IMPACT

De drie pijlers van samenwerken

Door: Ir. D.C. van Zanten, Ing. W.H.M. Jansen

Een goede samenwerking binnen infraprojecten komt in het algemeen niet vanzelf. Het blijkt moeilijk te zijn om de betrokken mensen, bijvoorbeeld binnen de opdrachtgeversorganisatie, op één lijn te krijgen. Het is dan belangrijk om te zien dat er veelal geen sprake is van onwil, maar dat er obstakels zijn die een goede samenwerking verhinderen. Dit artikel kijkt met name naar de rol van de opdrachtgever in complexe projecten en is mede gebaseerd op de ervaringen bij het project renovatie/restauratie Maastunnel. De Maastunnel is de oudste tunnel van Nederland en bovendien een Rijksmonument. In het project is de autotunnel binnen planning en binnen budget gerenoveerd en gerestaureerd.

1. De opdrachtgever

Een opdrachtgever voor (middel)grote projecten bestaat veelal uit meerdere onderdelen/afdelingen van de moederorganisatie. Deze onderdelen hebben eigen doelstellingen, verantwoordelijkheden en een zekere mate van autonomie en kunnen zich dan ook (voor een deel) onafhankelijk opstellen richting de opdrachtgever van een project. Er is derhalve geen sprake van één opdrachtgever; de opdrachtgever vertegenwoordigt een (deels autonome) achterban met het karakter van afzonderlijke lijnorganisaties [Figuur 1]. Bij de (middel)grote infraprojecten is dan ook veelal sprake van een horizontale samenwerkingsrelatie waarbij vraagsturing centraal staat (vraaggestuurde keten).

Figuur 1: Opdrachtgever vertegenwoordigt autonome achterban

Het project is voor de afdelingen binnen een publieke opdrachtgever zoals de gemeente ook een kans om een deel van haar eigen doelstellingen te verwezenlijken. Het project realiseert dan niet enkel bijvoorbeeld infrastructuur, maar wordt ook gezien als een vehikel om andere doelstellingen te realiseren. Het is goed om te begrijpen dat de opgave soms groter is dan de opdracht.

2. De opdracht

Door exact op te schrijven wat je als opdrachtgever wilt hebben, creëer je duidelijkheid voor de opdrachtnemer. Dit biedt rust in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdracht bij (middel)grote infraprojecten is echter complex en kan niet meer in het kleinste detail worden beschreven. De technische complexiteit van de projecten is dan wellicht niet wezenlijk veranderd, de maatschappelijke complexiteit neemt wel toe. Bovendien is de capaciteit van veel opdrachtgevers als gevolg van het ‘de markt tenzij-principe’ afgenomen. In ramingen(1) wordt rekening gehouden met onzekerheid, door ramingsposten op te nemen zoals object- en projectonvoorzien. In de relatie tussen de beide partijen moet ook rekening gehouden worden dat er nog onzekerheid is. Dat wordt echter wel eens vergeten en dan gaat er (te) veel energie zitten in het oplossen van de onzekerheid, mogelijk met frustraties bij zowel opdrachtgever als opdrachtnemer tot gevolg.

Wees niet bang voor de onzekerheid, gebruik de onzekerheid Onzekerheid is kenmerkend voor complexe projecten. Om te voorkomen dat die onzekerheid gebruikt gaat worden als “stok om mee te slaan”, nadat het misgaat, kan deze beter pro-actief gebruikt worden om de kwaliteit van het eindproduct gezamenlijk te verbeteren en de acceptatie te vergroten. Op deze manier wordt het project effectiever E= K*A (Effectiviteit = Kwaliteit * Acceptatie(2) ). De horizontale samenwerking biedt de mogelijkheid om op een dieper niveau in de organisatie personen te betrekken en zodoende groter draagvlak/acceptatie te creëren.

Voorbeeld uit project renovatie/restauratie Maastunnel

In de uitvraag van het project is de onzekerheid expliciet benoemd. Het betrof aspecten zoals het nuldossier, eisen uit de vraagspecificatie en nader te bepalen scope. Tevens is er vooraf ruimte gecreëerd qua samenwerking, capaciteit, tijd en geld om de onzekerheid (voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer) gezamenlijk te beschouwen en aan te pakken. In de uitvraag van het project is een convergentiefase van één jaar aangehouden. Deze fase is ingegaan direct na gunning van de opdracht en is afgesloten voorafgaand aan de start van de realisatiefase.

3. Gezamenlijk voorbereiden in de Convergentiefase

Aangezien de initiële opdracht bij veel projecten (en ook bij het project Maastunnel) niet geheel is uitgedetailleerd en er tussentijds wijzigingen(3) komen, moet er nog verder worden getrechterd met betrekking tot de diepgang van het project [zie figuur 2]. Het advies is om dat samen te doen in een zogenaamde convergentiefase. Ga dan ook niet op zoek naar een aannemer, maar wel naar een bouwpartner, waarmee gezamenlijk de opdracht wordt uitgewerkt. Het trechterproces leidt ertoe dat na de Go-beslissing de Realisatiefase wordt ingegaan met een voor beide partijen acceptabele onzekerheid.

Figuur 2: Trechterproces: Samen werken naar eindproduct

Voorbeeld uit project renovatie/restauratie Maastunnel

Als gevolg van het zoeken naar een balans tussen enerzijds het ‘herstel en behoud van het rijksmonument’ en anderzijds de ‘inpassing van maatregelen in het kader van veiligheid’ is het definitief ontwerp niet volledig in de daartoe beoogde convergentiefase afgerond, met resterende onzekerheden als gevolg. Echter, door de intensieve samenwerking tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en de wederzijdse achterban hebben partijen elkaar goed leren kennen en ontstond er begrip dat niet alle onzekerheid in de convergentiefase kon worden opgelost.

Ontwikkelen, want inzicht ontstaat lopende de rit Het trechterproces is niet een volledig standaard ontwerpproces, waarbij lineair wordt ontworpen (eis 100%, ontwerp 100%, uitvoering 100%). In het trechterproces is er sprake van een mengvorm van ontwerpen en ontwikkelen. De meeste onderwerpen kunnen het standaard ontwerpproces doorlopen. Specifieke (complexe) onderwerpen doorlopen een ontwikkelproces, waarbij via prototypes tot het eindproduct wordt gekomen (Figuur 2). Het ontwikkelproces maakt gebruik van de kennis en kunde van de betrokkenen, waardoor er draagvlak komt voor de uiteindelijke oplossing.

Voorbeeld uit project renovatie/restauratie Maastunnel

Voor de inpassing van de veiligheidsmaatregelen zijn in de Maastunnel mock-ups (prototypes, 80%) gemaakt. Met deze werkwijze is de integrale oplossing ontwikkeld, gebruikmakend van adviezen van stakeholders op de prototypes. Bij de Maastunnel ontstond hierdoor een betere oplossing met meer draagvlak. De uiteindelijke oplossing kristalliseerde zich zo uit, en had niet kunnen worden bedacht in een dichtgetimmerd contract. Deze werkwijze helpt in relatie tot de in hoofdstuk 1 genoemde horizontale samenwerkingsrelatie. Het bindt de partijen, omdat deze samen gekomen zijn tot de oplossing(4) .

4. De drie pijlers van samenwerken

Om de samenwerking te bevorderen zijn er drie pijlers waarmee gewerkt kan worden: 1. Wat moet er gemaakt worden? Om geloofwaardig te zijn, moet je wel verstand van zaken hebben. 2. Wederzijdse en gezamenlijke inspanningen? Je moet bereid zijn voor je partner een extra stapje te zetten. 3. Relationele kant op orde? Ken jezelf en ken je partner.

1. Wat moet er gemaakt worden Om de vraag wat er moet worden gemaakt goed in te vullen, moeten zowel Opdrachtgever als Opdrachtnemer voldoende kennis van zaken hebben; dat is een basisvoorwaarde. Daarnaast moet er sprake zijn van een voor beide partijen haalbare opdracht (Geld, Tijd, Kwaliteit). Dat klinkt als vanzelfsprekend, maar dat is niet altijd het geval. Combineer vervolgens informele gesprekken aan een zogenaamde samenwerkingstafel met een structuur die de formele communicatie- en informatieoverdracht faciliteert. Doel hiervan is om bij de informele gesprekken elkaar (in een veilige omgeving) te vinden en het formele traject (bv. via VISI) primair als vastlegging te gebruiken.

Voorbeeld uit project renovatie/restauratie Maastunnel

In de uitvraag van het project is een projectaanpak uitgevraagd. Hiermee is de inschrijver uitgedaagd om maatregelen te benoemen waarmee de onzekerheid ten aanzien van de wat-kant in het project aangepakt kon worden. De sturingsparameters in de uitvraag en projectaanpak zijn Planning, Kwaliteit, Integraliteit en Samenwerking.

2. Wederzijdse en gezamenlijke inspanningen Dat zowel de opdrachtnemer als de opdrachtgever aan de slag gaan, is geen vanzelfsprekendheid. Met name aan de opdrachtgeverszijde is vaak een (klassieke) houding van opdrachtgeven te zien. De stap om als opdrachtgever ook zelf aan de slag te gaan, laat aan de partner zien dat er bereidheid is om een gezamenlijk resultaat te bereiken (“Liefde moet van twee kanten komen”). Voordeel van deze stap om gezamenlijk werkzaamheden te verrichten is dat het leidt tot: (i) grotere inspanning om doelen te bereiken, (ii) meer positieve interpersoonlijke relaties en (iii) een betere psychologische gezondheid (5).

Voorbeeld uit project renovatie/restauratie Maastunnel

Er is bijvoorbeeld pré-acceptatie overleg ingericht. Door in dit overleg vooraf de opzet en verwachtingen van documenten te bespreken ontstond draagvlak voor het werk van de ander. Door niet af te wachten tot de ander een product gereed heeft en door soms gezamenlijk een rapport of tekening af te ronden zijn veel (negatieve) ‘niet-acceptatie trajecten’ voorkomen. Ook heeft de opdrachtgever bewust zaken in zijn domein gehouden, zoals de bereikbaarheid van de stad, om daarmee de opgave voor de bouwpartner haalbaar te houden.

3. Relationele kant op orde Over andere personen praten/roddelen helpt niet, daarmee zorg je voor een kloof die steeds moeilijker te overbruggen is; wees derhalve onberispelijk in je woorden (6). Door de ander als een mens te zien, net als jij zelf bent, met kwaliteiten en beperkingen, kun je ook proberen de ander te begrijpen. Dit is in lijn met S. Covey (7) “Als je begrepen wilt worden, begin dan met het begrijpen van de ander”.

Voorbeeld uit project renovatie/restauratie Maastunnel

De inrichting van een gezamenlijke projectruimte zonder muren. Door elkaar elke dag te ontmoeten gaan we elkaar als bouwpartners zien en niet als opdrachtgever of opdrachtnemer. We hebben het adagium “Kritisch naar jezelf, waarderend naar de ander” in het project geïntroduceerd, met als doel de verbinding tussen de projectteamleden te bevorderen en zijn bewust gaan praten over onze twijfels.

Balans De samenwerking werkt op het moment dat de drie pijlers (wat, wederzijdse en gezamenlijke inspanningen, relatie) in de dagelijkse praktijk afdoende aanwezig zijn. Door de drie items goed te combineren ontstaat er een positieve dynamiek. Zo helpt een wederzijdse inspanning voor de relatie en kan het ook helpen om de kwaliteit van het gezamenlijke team verder te verhogen. De balans dat de drie pijlers afdoende aan de orde komen kan worden beïnvloed door de projectmanager(s) samen met de projectleiders. Het is dan ook noodzakelijk dat de projectmanager(s) en andere sleutelfunctionarissen in het project de combinatie van de drie pijlers in hun persoonlijkheid hebben. Een projectmanager/sleutelfunctionaris moet uitstralen dat hij wil samenwerken en de werkwijze daartoe hebben geïnternaliseerd. Het moet geen trucje worden.

Figuur 3: Drie pijlers van samenwerken

5. Appel op de professional

Op het moment dat de gezamenlijke samenwerkingstafel actief is, ontstaat er een situatie, waarbij de PMOG mede-eigenaar wordt van de gezamenlijke samenwerkingstafel en dus gezamenlijk met PMON ook de belangen van elkaars achterban in de gaten moet houden. Hiermee verschuift de rol die de PMOG (en ook PMON) invult. Ze treden minder op als functionaris van hun bedrijf, maar meer als “vakman/professional” (Figuur 4) met als doel de gezamenlijke opgave te realiseren. De rol in het project geeft een andere relatie en dynamiek tot de eigen organisatie, hetgeen tot persoonlijke spanning kan leiden, want de afstand tot de eigen organisatie wordt groter. Dit kan twee kanten op: (i) het gaat op persoonlijk vlak wringen of (ii) het wordt de nieuwe persoonlijke werkelijkheid. Op het moment dat het gaat wringen, bestaat het risico dat PMOG of PMON ‘terugvalt’ (regressie) in de rol van functionaris van de eigen organisatie, met (mogelijk) negatieve effecten op de samenwerkingstafel als gevolg. Dat de andere relatie tot de eigen organisatie juist goed is voor de samenwerking tussen de bouwpartners en daarmee weer voor de eigen organisatie kan de persoonlijke spanning doen reduceren; de nieuwe persoonlijke werkelijkheid. Essentieel om in deze situatie draagvlak te houden bij de eigen organisatie is dat de toegenomen afstand functioneel is en dient om te verbinden/creëren (“Macht 3.0” (8)) en het duidelijk is dat er geen sprake is van persoonlijk gewin (positionele macht: “Macht 1.0”). Echter, ook in de fase van verbinden zal wel eens ‘teruggeschakeld’ moeten worden naar procedurele macht (Macht 2.0) of positionele macht (Macht 1.0); bijvoorbeeld in een conflictsituatie.

Figuur 4: Schema met appels op de professional

Voorbeeld uit project renovatie/restauratie Maastunnel

Wij hebben persoonlijk ervaren dat het hard werken is om als professional de balans te houden tussen het beroepsdomein, het organisatiedomein en het persoonlijk domein. Het heeft ons erg geholpen om onze twijfel te laten zien en over dit onderwerp te praten met de teamleden en met de counterpart bij de bouwpartner. Het leverde een verbinding op die we vermoedelijk niet hadden verkregen als we ons enkel hadden gericht op de “technische kant” van het project.

6. Positieve gevolgen van een goede samenwerkingsrelatie tussen de bouwpartners

Wanneer een veilige en open omgeving wordt gecreëerd, waarin professionals van zowel opdrachtnemer als opdrachtgever (samen)werken op basis van gelijkwaardigheid, zijn zij veelal bereid om een stapje harder te lopen. Werknemers willen dan graag aan het project werken, want het is leuk en leerzaam. De wijze waarop je als projectmanager opstelt, geeft dan ook de mogelijkheid om medewerkers, via het project, aan de organisatie te (ver)binden. Op het moment dat er een veilige en open omgeving is, is de wijze van communiceren (primair) gericht op de gezamenlijke opgave (uitnodigend) en minder vanuit de eigen positie (verdedigend). Tevens is er sprake van een houding, waarbij teamleden vragen durven te stellen, zelf hulp zoeken en er geaccepteerd wordt dat er fouten worden gemaakt(9). Het creëren van een veilige en open omgeving moet wel ergens beginnen. Het helpt als je als projectmanager het initiatief neemt om regie te nemen in het vertrouwen. Durf de stap te maken door je open te stellen en je gevoelens te tonen.

Voorbeeld uit project renovatie/restauratie Maastunnel

Door elkaar te blijven helpen is het project met een mooi resultaat en met werkplezier op tijd en binnen budget gerealiseerd.

7. Wat geven we je mee

Samenwerken is niet enkel gezellig en leuk, het is een noodzakelijk sturingsmiddel om planning en kosten te beheersen. Om een goede samenwerking mogelijk te maken, is het van belang: (i) de ander als partner (en dus niet als opdrachtgever/opdrachtnemer) te zien en (ii) het vertrouwen in elkaar te ontwikkelen. Het ontwikkelen van vertrouwen kost tijd en het is dan ook nodig om met een nieuwe bouwpartner eerst gezamenlijk tijd door te brengen, waarin de opgave gezamenlijk wordt uitgewerkt tot een voor beide partners acceptabele onzekerheid. Deze gezamenlijke tijd is efficiënt als je elkaar dagelijks ziet en gezamenlijk werkt op een open zaal zonder muren. Op deze manier creëer je de mogelijkheid om naar elkaar te groeien. Het project kan partijen aan elkaar verbinden. Dat gebeurt echter niet vanzelf. De projectmanager zal derhalve sterk moeten sturen op samenwerking, dit in de wetenschap dat de S van samenwerken niet in het standaard GROTICK-lijstje terugkomt.

Anders kijken naar je werk en jezelf Bijgaand is een vragenlijst toegevoegd. Het is handig om eerst individueel de vragen te beantwoorden en vervolgens gezamenlijk de gegeven antwoorden te bespreken. 1. Wat moet er gemaakt worden? Belangrijk is dat er sprake moet zijn van een haalbare opdracht (scope, geld, tijd). Dat lijkt een open deur, maar we zien dat projecten geregeld opportunistisch van start gaan. Is er vertrouwen bij de teamleden dat de scope binnen tijd en budget gerealiseerd kan gaan worden? Scope

  • Hoe goed past het gedefinieerde project/opdracht binnen de (doelstellingen van de) opdracht/opgave?
  • Hoe is de uitvraag omtrent “Wat er moet komen” uitgewerkt? Is er een eenduidige beschrijving van de scope, op basis waarvan de afzonderlijke disciplines over en weer begrip krijgen in elkaars werkzaamheden?
  • Zijn de randvoorwaarden voor de uitvoering helder en is het realistisch maakbaar?
  • Hoe kijk je naar de stand van het werk, wat is je algemene gevoel?
  • Met hoeveel wijzigingen houd je rekening?
  • Laat je de opdrachtnemer (ter ondersteuning van besluitvorming na gunning) toe als jouw adviseur voor de scope en wijzigingen daarin?
  • Is het trechterproces op orde (we hoeven niet alles tegelijk te weten, maar besluiten we tijdig)? Geld
  • Is er afdoende budget voor de bouw en de voorbereiding?
  • Hoe drukt de Inschrijving op het budget?
  • Is er genoeg budget gealloceerd voor de onzekerheid (project onvoorzien, onzekerheidsreserve)?
  • Is er genoeg budget gealloceerd om de samenwerkingsrelatie vorm te geven en als onderdeel daarvan elkaar te (blijven) helpen? Tijd
  • Krijgt de partner afdoende tijd om haar werk voor te bereiden?
  • Krijgt de partner afdoende bouwtijd, is er sprake van speling, zo ja wat schat u in als speling?
  • Is er genoeg tijd om de overdracht van project naar lijn te faciliteren?
  • Geeft de overeenkomst de bouwpartner vrijheid om haar inbreng te geven?
  • Bij welke partij liggen de meeste risico’s?
  • Is er genoeg tijd gealloceerd om de onzekerheid samen met de partner(s) te mitigeren?

2. Wederzijdse en gezamenlijke inspanningen Hier gaat het om de bereidheid en in de mogelijkheid zijn om elkaar te helpen. Niet alles is van tevoren duidelijk. Je komt problemen onderweg tegen. Elkaar helpen is een krachtig middel in de samenwerking. Helaas zien we dat als er een contract is met vele verplichtingen we juist focussen op die verplichtingen. Maar een ander helpen geeft juist ook een goede stimulans in de persoonlijke relatie. Bereidheid

  • Is het normaal om de ander te helpen?
  • Zijn er contractuele hobbels om de interne/externe partner al dan niet te helpen?
  • Is er de openheid (evt. contractueel) gegeven dat je de hulp van de andere nodig hebt en dat je ook zelf de ander zo goed mogelijk helpt.
  • Welke werkzaamheden gaan jullie gezamenlijk doen?
  • Hoe worden informele ontmoetingen gefaciliteerd?
  • Weet de partner dat haar team ook in staat moet zijn om wijzigingen op te vangen en steun te bieden? In de mogelijkheid
  • Is het team voldoende bezet om ook vragen van je partner tijdig te beantwoorden?
  • Waar zitten de zwakke plekken in het team?
  • Is er bij het bepalen van het team rekening gehouden met een bepaalde overmate in de bezetting om tegenvallers (zoals ziekte) op te vangen. Zo ja hoeveel is dat?
  • Is jullie projectorganisatie ingericht op basis van duo’s? Het duo staat elkaar bij tijdens het uitvoeren van dagelijkse werkzaamheden en het ‘wikken en wegen’ wat daarbij komt kijken.
  • Hoe is in het team rekening gehouden met het oppakken van wijzigingen?
  • Is er rekening gehouden dat er tijd moet zijn om werkzaamheden voor de bouwpartner op te pakken?
  • Hebben jullie een gezamenlijke projectruimte?
  • Hoeveel formele ontmoetingsmomenten zijn voorzien?
  • Hoe worden successen gevierd?

3. Relationele kant op orde? De relationele kant is een belangrijk punt. Op het moment dat je enkel als functionaris van je bedrijf mensen tegemoet treedt, kan het erg kil zijn.

  • Ken je je partner al?
  • Praat je makkelijk over tegenvallers in je privéleven?
  • Praat je makkelijk over tegenvallers in je eigen werkpakket?
  • Is je eigen gezondheid op orde?
  • Ben je in staat je in te leven in de wereld van je partner?
  • Durf je afstand te nemen van je eigen achterban als dat beter is voor de totstandkoming van het project?
  • Welke handreikingen doe je om je partner te helpen?

Overweging Als de ‘wat-kant’ van je project qua inhoud en proces vlot verloopt, is of lijkt de mate van onzekerheid beperkt. Het beroep op de (i) wederzijdse en gezamenlijke inspanningen en (ii) de relationele kant zal dan vaak beperkt zijn. Echter onze ervaring is dat het loont om ook (voor)investeringen te doen met betrekking tot (i) wederzijdse en gezamenlijke inspanningen en (ii) de relationele kant in de samenwerkingsrelatie. Dit in de wetenschap dat het met ‘de zekerheid in je project zo gedaan kan zijn’. Bovendien zullen deze investeringen bijdragen aan het gezamenlijk bereiken van resultaat en het beleven van werkplezier.

8. Referentie

Met plezier werken aan de Maastunnel, Land +Water, december 2019. KIS-Maastunnel, COB, december 2016

Voetnoten:

  1. Standaardsystematiek voor Kostenramingen (SSK), CROW.
  2. Lawrence D. Miles (1904-1985), grondlegger van de methode “Value Engineering”.
  3. Deze wijzigingen kunnen voortkomen uit de directe projectomgeving. Echter grote infraprojecten duren veelal lang en zijn dan ook gevoelig voor externe/politieke invloeden.
  4. Norman R. F. Maier, Assets and liabilities in group problem solving, Psychological Review, 1967.
  5. Johnson&Johnson; Learning Together And Alone; An overview, 2002.
  6. D.M. Ruiz, 1e van de vier inzichten [Wijsheid van de Tolteken], 2016.
  7. S. Covey, de zeven eigenschappen van effectief leiderschap, 2008.
  8. Macht!, O. David, 2017.
  9. Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work teams, 1999

Over de auteurs:

Diederik van Zanten (rechts op foto) en Wilbert Jansen (links op foto). Projectmanager resp. contractmanager renovatie/restauratie Maastunnel, beiden werkzaam bij de gemeente Rotterdam.

Volgende artikel: Rewind