AL DOENDE

Stimulating Early Warning Responses; Een kwalitatief onderzoek naar Nederlandse Infrastructuurprojecten

Hoge kostenoverschrijdingen en vertragingen zijn een wereldwijd fenomeen in bouwprojecten. Ondanks grootschalige toepassing van prestatie- en risicomanagement, kampen projecten nog steeds regelmatig met problemen. Maar, ‘projectfalen’ komt niet uit de lucht vallen. Kostenoverschrijdingen en vertraging zijn het resultaat van een opeenstapeling van problemen. Meestal zijn er signalen die problemen voorspellen, die erop wijzen dat een project ontspoort, zogenaamde early warning (EW) signs.

Onderzoek naar het acteren op Early Warning signs in infrastructuurprojecten EW signs zijn indicatoren voor mogelijke risico’s, waarbij een tijdsspanne en de impact nog niet te bepalen zijn. Ze vragen om actie om toekomstige problemen te voorkomen. Typisch zijn organisaties zich bewust van deze signalen, maar hebben moeite om er iets mee te doen. Ze ondervinden barrières in hun mogelijkheid om er actie op te ondernemen. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar de precieze werking van deze barrières. Dit MSc onderzoek (Wijtenburg, 2018) geeft inzicht in de vraag waarom het ons niet lukt om EW signs in een vroeg stadium te onderkennen en erop te acteren, nog voordat een project in een crisis terechtkomt. De belangrijkste barrières in het acteren op EW signs zijn onderzocht. Op basis van deze informatie zijn aanbevelingen gegeven voor het omgaan met barrières, om het acteren op EW signs te stimuleren. Hierbij is de volgende onderzoeksvraag gebruikt: Hoe kan de responsiviteit op early warning signs in Nederlandse infrastructuurprojecten worden gestimuleerd? In dit onderzoek zijn verschillende kwalitatieve onderzoeksmethoden gebruikt. Allereerst een literatuurstudie gericht op het concept van EW signs, identificatiemethoden en barrières. Daarna zijn experts geraadpleegd om de belangrijkste barrières te selecteren. Vervolgens is een case studie gedaan van drie railprojecten om de werking van barrières in Nederlandse projecten te onderzoeken. Tenslotte zijn in een expertsessie suggesties opgehaald om beter om te kunnen gaan met EW signs. De centrale organisatorische scope van dit onderzoek is de projectorganisaties en opdrachtgeverorganisaties van grote, publiek geïnitieerde infrastructuurprojecten. Het onderzoek is uitgevoerd in samenwerking met AT Osborne, een consultant gespecialiseerd in het managen en adviseren van complexe bouwprojecten. Early warning signs hebben vaak een zacht karakter Uit de literatuurstudie blijkt dat EW signs voornamelijk leading indicatoren zijn, meestal een zacht karakter hebben, en sterker worden over tijd. Het begint dan ook meestal met een onderbuikgevoel, dat typisch gezien besproken wordt bij de koffieautomaat. Het is aangetoond dat acteren op EW signs effect heeft op de prestatie van het project. EW signs kunnen worden gevonden door verschillende methodieken, maar zijn ook afhankelijk van onderbuikgevoelens. Ondanks dat het belang van zachte EW signs is erkend in literatuur, focussen de meest gebruikte projectbeheersingsmethodieken zich vooral op harde factoren, zoals tijd, kosten, en scope. Deze harde factoren zijn veelal lagging indicatoren: ze lopen achter de feiten aan. Het proces van herkennen en acteren op EW signs is beschreven in de literatuur, zie figuur 1. In dit EW procedure model wordt de informatiestroom beperkt door vier filters: De surveillance filter, observer mentality filter, decision-making mentality filter, en de political/power filter. Deze filters kunnen het acteren op EW signs blokkeren.

Figuur 1: Het proces van acteren op EW signs met mogelijke filters waar informatie belemmerd wordt (Haji-kazemi, 2015)

Optimisme, tijdsdruk, project complexiteit en en andere barrieres hinderen het acteren op Early Warning signs Een verzameling van barrières uit de literatuur is besproken met experts, waaruit blijkt dat de meeste barrières herkend worden. Uit zeven interviews en een expertsessie blijkt dat overoptimisme, tijdsdruk, projectcomplexiteit, vermijding van onzekerheden, fragmentatie, client-contractor relatie, politieke effecten en managementstijl als belangrijkste barrières worden beschouwd. Deze acht barrières zijn verder onderzocht in de case studie.

Barrieres

Beschrijving

Referentie

1. Overoptimisme

Ondermijning van besluitvorming door het overschatten van meevallers, onderschatten van kosten, en missen van potentiële problemen en miscalculaties

Lovallo and Kahneman (2003); Flyvbjerg et al. (2007;2009)

2. Tijdsdruk

Het gebrek aan tijd om vooruit te denken en beoordelen van veronderstelde aannames maakt het moeilijk om te acteren op signalen

Williams et al. (2012); Klakegg et al. (2010)

3. Project-complexiteit

Een project situatie waarin onvoorspelbaarheid en een groot aantal unknown unknowns optreden.

Bosch-Rekveldt (2011); Hertogh & Westerveld (2010)

4. Vermijding van onzekerheden

De mate waarin personen in een cultuur zich bedreigd voelen door ambigue of onbekende situaties

Hofstede (1991)

5. Fragmentatie

Een situatie waarin kennis niet gedeeld is tussen projecten en met de organisatie

Bartsch et al. (2013)

6. Client-contractor relatie

Een ‘rivalen’ dynamiek tussen client en contractor door een gebrek aan vertrouwen, verondersteld opportunisme en andere factoren

Pinto (2014)

7. Managementstijl

De invloed die een leiderschapsstijl van een projectmanager heeft op het functioneren van het project

Larsson et al. (2015)

8. Politieke effecten

Politieke druk uitgeoefend vanuit project eigenaren op het project

Williams et al. (2012); Cantarelli et. al (2010)

Early Warning signs en barrières doen zich voor in Nederlandse Infrastructuurprojecten Uit de case studie blijkt dat zowel harde als zachte EW signs zich voordoen in Nederlandse bouwprojecten. Daarnaast is de werking van barrières in drie railprojecten aangetoond. Alle meegenomen barrières zijn in één of meer van de projecten voorgekomen, hetgeen de relevantie van het onderzoek benadrukt. Door de barrières tegenover de vier filters van de EW procedure te zetten, blijkt hoe barrières zich voordoen in het proces van acteren op EW signs. De barrières zijn te linken aan alle vier de filters. Dit laat zien dat barrières over het gehele proces van acteren op EW signs werken. De meeste links zijn waargenomen bij de observer mentality filter en de decision maker mentality filter. Dit benadrukt het belang van de perceptie van individuen voor de interpretatie en opvolging van EW signs. Om de responsiviteit op EW signs te verbeteren is er dus gedragsverandering nodig in projecten. Acteren op Early Warning signs De resultaten van de expertsessie laten zien dat het effect van barrières geminimaliseerd kan worden door verschillende verbeteringen met betrekking tot het herkennen, communiceren, en acteren op EW signs.

  • Overoptimisme kan worden tegengegaan door regelmatig een externe blik op het project toe te passen, kijkend naar zowel harde als zachte factoren.
  • Negatieve effecten van tijdsdruk kunnen worden geminimaliseerd door voldoende en effectief de tijd te nemen voor reflectie, en door besluitvorming transparant te maken.
  • Projectcomplexiteit als barrière kan worden tegengegaan door het stimuleren van interactie tussen werknemers door het gehele project, en met belanghebbende partijen.
  • Vermijding van onzekerheden kan worden geminimaliseerd door zachte en harde EW signs expliciet te bespreken op reguliere basis, en een cultuur van open communicatie te creëren.
  • Fragmentatie wordt tegengegaan door het stimuleren van communicatie met collega’s van binnen en buiten het project.
  • Negatieve effecten van client-contractor relatie kunnen worden voorkomen door te focussen op een goede relatie tussen client en contractor, gebaseerd op transparante communicatie.
  • Managementstijl kan als barrière worden voorkomen door een bottom-up stijl toe te passen, maar wel besluitvaardig te zijn als project manager.
  • Politieke effecten als barrière kan worden tegengegaan door communicatie naar het hogere management en de politiek te garanderen.

De responsiviteit op EW signs kan worden gestimuleerd: herken, communiceer, acteer! Gebaseerd op de bevindingen van dit onderzoek, kunnen verschillende conclusies worden getrokken, en kan de onderzoeksvraag beantwoord worden. Om beter om te kunnen gaan met EW signs moet er meer aandacht uitgaan naar zachte factoren. Daarnaast houdt de werking van barrières het reageren op EW signs tegen. Deze barrières zijn herkend door experts, en komen allemaal voor in infrastructuurprojecten in Nederland. Daarom moeten deze barrières worden erkend en actief in beschouwing worden genomen. De responsiviteit op EW signs kan worden gestimuleerd door verbetering van het (1) herkennen, (2) communiceren, en (3) acteren op EW signs. Dat kan alleen verbeterd worden door een verandering in de cultuur van projecten en projectorganisaties. Ten eerste, ten aanzien van het (1) herkennen, is er een meer aandacht nodig voor reflectie. Hier moet meer en effectiever tijd voor worden genomen, met zowel interne als externe reflectie. Naast bekende risicomanagementwerkwijzen, moet reflectie met betrekking tot zachte EW signs een integraal onderdeel van projectmanagement worden. Reflectie moet een continu proces zijn, in samenwerking met stakeholders, aannemers en andere projecten. Ten tweede, (2) communicatie over EW signs moet gestimuleerd en beloond worden door een cultuur van open communicatie te creëren in het project. De interpretatie en opvolging van zachte factoren hangt namelijk af van de manier waarop deze gecommuniceerd worden. Naast interne communicatie is open communicatie in de gehele projectomgeving belangrijk. Transparantie is essentieel in de opvolging van EW signs. Verondersteld opportunisme tussen partijen moet daarom worden tegengegaan. Ten derde, ten aanzien van het (3) acteren op EW signs, is een verandering in gedrag noodzakelijk. Besluitvorming moet transparant zijn, waarbij EW signs expliciet meegenomen worden tot het juiste niveau van besluitvorming. De juiste respons op EW signs is het juiste besluit tot opvolging in de dynamische en politieke omgeving van het project. Dit begint al aan de voorkant van het project, waar politieke discussies snel gevolgd moeten worden door realistische verwachtingen bij de start van het project. Hiermee wordt de druk op het project verminderd en wordt achteraf niet de zondebok gezocht. De rol van de projectmanager is cruciaal in het reageren op EW signs. Deze rol kan ondersteund worden met methodieken om te reflecteren op zachte EW signs, door verantwoording in communicatie met hoger management in te stellen, en training van project managers op EW signs en barrières in het acteren hierop. Aanbevelingen om de responsiviteit op Early Warning signs te verbeteren Een aantal aanbevelingen wordt gegeven om de responsiviteit op EW signs te stimuleren, aan de hand van het herkennen, communiceren en acteren op EW signs. Deze aanbevelingen kunnen dienen als handvatten voor de benodigde verandering in de sector. Aanbevelingen om het herkennen van EW signs te verbeteren:

  1. Review het project extern op periodieke basis, kijkend naar zowel zachte als harde factoren
  2. Organiseer kritische reflectie op EW signs in het projectteam
  3. Zet omgevingsmanagement centraal
  4. Deel actief informatie en kennis binnen het project en tussen projecten

Aanbevelingen om het communiceren van EW signs te verbeteren:

5. Challenge de communicatie van de projectmanager naar hogerop 6. Stimuleer en beloon het delen van EW signs 7. Bespreek verschil belangen expliciet met stakeholders 8. Koppel communicatie van EW signs los van contractuele besluitvorming met aannemers op persoonlijk niveau Aanbevelingen om het acteren op EW signs te verbeteren: 9. Neem EW signs expliciet mee in besluitvorming 10. Neem meer tijd voor reflectie wanneer de tijdsdruk hoog is 11. Creëer een politiek window of opportunity wanneer nodig 12. Geef het juiste voorbeeld in tegengaan van wantrouwen in relatie met andere stakeholders. Implicaties van dit onderzoek voor de bouwsector Dit onderzoek draagt bij aan theoretische kennis van EW signs in projectmanagement. Tegelijkertijd draagt het ook bij aan praktische kennis in de bouwsector. Het laat zien dat EW signs aanwezig zijn in project, maar dat er niet altijd iets mee wordt gedaan. Het laat ook zien dat verschillende barrières een reactie belemmeren en dat die barrières voorkomen in de drie onderzochte projecten. Het is de verwachting dat de sector profijt zal hebben van het monitoren van zachte factoren in projecten. En ook van het creëren van bewustzijn van het bestaan van de barrières in het acteren op EW signs. Maar bovenal lijkt een cultuurverandering in de sector nodig. Het onderzoek is in zijn geheel te lezen via:


Over de auteurs:

Noud Wijtenburg: Studeerde af in Construction Management and Engineering, TU Delft. Tegenwoordig werkzaam bij Accenture Strategy. linkedin.com/in/noudwijtenburg

Marian Bosch-Rekveldt: Assistent Professor Projectmanagement aan de afdeling Infrastructure Design and Management, TU Delft. linkedin.com/in/marian-bosch-rekveldt-a411517

Meegewerkt aan dit onderzoek hebben verder: Marcel Hertogh (Prof., TU Delft), Martijn Leijten (Dr., TU Delft), Tom Kremers (AT Osborne) en Alex Miggelenbrink (AT Osborne).

Referenties Bartsch, V., Ebers, M., & Maurer, I. (2013). Learning in project-based organizations: The role of project teams’ social capital for overcoming barriers to learning. International Journal of Project Management, 31(2), 239–251. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2012.06.009 Bosch-Rekveldt, M. G. C. (2011). Managing project complexity. A study into adapting early project phases to improve project performance in large engineering projects. Faculty of Technology, Policy and Management. https://doi.org/798-94-91005-00-8 Cantarelli, C. C., Flyvbjerg, B., Molin, E. J. E., & van Wee, B. (2010). Cost overruns in large-scale transportation infrastructure projects: Explanations and their theoretical embeddedness. European Journal of Transport and Infrastructure Research, 10(1), 5–18. Flyvbjerg, B. (2007). Policy and planning for large-infrastructure projects: Problems, causes, cures. Environment and Planning B: Urban Analytics and City Science, 34(4), 578–597. https://doi.org/10.1068/b32111 Flyvbjerg, B., Garbuio, M., & Lovallo, D. (2009). Delusion and deception in Large Infrastructure Projects: Two Models for Explaining and Preventing Executive Disaster. California Management Review, 51(2), 170–194. https://doi.org/10.1225/CMR423 Haji-kazemi, S. (2015). The early warning procedure in projects; Foundations, Approaches and Challenges. NTNU, Trondheim. Retrieved from https://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/283959/SaraHaji-kazemi.pdf?sequence=4&isAllowed=y Haji-Kazemi, S., Andersen, B., & Klakegg, O. J. (2015). Barriers against effective responses to early warning signs in projects. International Journal of Project Management, 33(5), 1068–1083. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.01.002 Hertogh, M., & Westerveld, E. (2010). Playing With Complexity. Management and Organisation of Large Infrastructure Projects. World, 377. Hofstede. (1991). Cultures and Organizations. Cultures and Organizations. https://doi.org/10.1007/s11569-007-0005-8 Klakegg, O., Williams, T., Walker, D., Andersen, B., & Morten Magnussen, O. (2010). Early Warning Signs in Complex Projects. Project Management Institute. Larsson, J., Eriksson, P. E., Olofsson, T., & Simonsson, P. (2015). Leadership in Civil Engineering : Effects of Project Managers ’ Leadership Styles on Project Performance. Journal of Management in Engineering, 31(6), 1–11. https://doi.org/10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000367. Lovallo, D., & Kahneman, D. (2003). Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions. Harvard Business Review. https://doi.org/10.1225/R0307D Pinto, J. K. (2014). Project management, governance, and the normalization of deviance. International Journal of Project Management, 32(3), 376–387. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.06.004 Wijtenburg, N. B. (2018). Stimulating Early Warning Responses; A Qualitative Study on Dutch Infrastructure Construction Projects. Delft University of Technology. Retrieved from uuid:4b9d5ab4-31ba-4831-a052-b4b642ef2e81 Williams, T., Jonny Klakegg, O., Walker, D. H. T., Andersen, B., & Morten Magnussen, O. (2012). Identifying and acting on early warning signs in complex projects. Project Management Journal. https://doi.org/10.1002/pmj.21259

Volgende artikel: Nieuws & Events