Rewind: april 2005

Hype of blijvend fenomeen

Programma’s draaien om verandering

Door: Clemens Bon (cbon@oppidum.nl), gecertificeerd trainer MSP bij Oppidum


Uw gemeentelijke organisatie zet projecten in om veranderingen te bewerkstelligen. Maar de vragen van bewoners of klanten veranderen ook en de gemeenteraad of het gemeentebestuur stelt in de tussentijd andere eisen. Projecten worden bijgestuurd en aangepast en nieuwe projecten worden opgezet om lopende projecten te ondersteunen of aan te vullen. Projectmatig werken is heel gewoon geworden in uw organisatie en de laatste projecten zijn alweer een stuk beter uitgevoerd dan die daarvoor. Toch blijven de effecten achter bij de veranderende wensen en eisen van politici en burgers. Dan moet u misschien wel een programma starten.

Een eerste vereiste daarvoor is een heldere omschrijving van het algemene doel (de missie) waaraan uw organisatie haar bestaansrecht dankt en de lange termijn visie (het toekomstbeeld) op hoe dat doel gestalte gaat krijgen. De volgende actie is de uitwerking van een strategie, een lange termijn plan voor het bereiken van dat doel. Met deze strategie wordt de richting en reikwijdte van de organisatie voor de lange termijn vastgelegd. Dit is een principiële keuze die van invloed is op een groot aantal zaken, van interne cultuur tot en met de relaties met belanghebbenden. Kortom, op alle delen van de organisatie. Daarmee vormt de strategie het fundamentele toetsingskader voor de bijdragen die projecten, maar ook reguliere werkprocessen, van uw organisatie (kunnen) leveren aan het realiseren van de missie.

Als de strategie van uw organisatie vastligt, moet deze geoperationaliseerd worden. Hoofdvragen daarbij zijn: Hoe willen we dat de organisatie werkt om de strategie te kunnen uitvoeren? Hoe ziet het beleidsterrein er in grote lijnen uit en welke aangrijpingspunten zijn er voor beleidsoptreden? De antwoorden op deze vragen leveren de gewenste concretisering op van visie en strategie naar beleids- en uitvoeringsplannen. Het zijn uiteindelijk de vele werkprocessen, dagelijkse activiteiten en projecten die met elkaar moeten leiden tot realisatie van de uit de missie afgeleide lange termijn doelen. De integrale aanpak van (een deel van) deze activiteiten en projecten in het licht van de doelen noemen we ‘programma’. Een programma is daarmee het geheel van strategische doelen, inspanningen en middelen om veranderingen in of buiten de organisatie te bewerkstelligen. Het gaat immers niet alléén om de concrete producten en diensten die de activiteiten en projecten van uw organisatie opleveren, maar vooral ook om de veranderingen die ze met elkaar tot stand brengen. Een projectdoel kan bijvoorbeeld op het eerst gezichts niets met de missie of het toekomstbeeld van de organisatie te maken hebben of daarmee zelfs in strijd zijn. Pas in het licht van het strategisch plan wordt het nut en de bedoeling ervan duidelijker. Een keuze voor de juiste projecten bepaalt het succes van uw visie en strategie.

Programma of project

De termen programma en project worden nogal eens door elkaar gebruikt. Achter deze termen gaan echter principieel verschillende aanpakken schuil. Vaak worden zaken als een project aangepakt, met een mager resultaat als uitkomst. Een aanpak als programma kan dan beter zijn. Om die keuze goed te kunnen maken, geven wij hier de belangrijkste onderscheidende kenmerken aan van een programma en projecten.

Strategische doelen zijn leidend

Allereerst start een programma niet met het bedenken van een aantal zinvolle projecten die op korte termijn noodzakelijk zijn, maar vanuit het toekomstbeeld van de organisatie, de strategische doelen dus. Als er nog niets zou lopen, start het programma bij het lijnmanagement dat zijn beleidsvisie gaat vertalen naar doelen in de SMART-termen. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. De laatste stap van het lijnmanagement is het definiëren van een passend organisatie- of beleidsmodel, ook wel een Blueprint of beleidsontwerp genoemd. Het plan voor de lijn is hiermee neergezet. Duidelijk is wat iedereen in de loop van het programma moet doen, waarop iedereen afgerekend mag worden. Vervolgens gaat de programmamanager met de organisatie aan de gang om een en ander te vertalen in benodigde projecten en activiteiten. Wanneer er al projecten lopen, worden deze in dit traject ingebed en zonodig bijgestuurd.

Projecten als instrument

Nu wordt de slag naar projecten gemaakt. De groep die het plan heeft opgesteld, zal aangeven welke veranderingen in de organisatie of in het beleid doorgevoerd moeten worden. De gewenste resultaten van de projecten worden gedefinieerd. Dan wordt gekeken welke projecten en activiteiten deze resultaten het beste kunnen opleveren. Niet de kosten van het product zijn van belang, maar het rendement op de lange termijn, ofwel de bijdrage van het projectresultaat aan de smart-doelen. Sommige projecten leveren op zichzelf niet direct rendement, maar wel in combinatie met andere projecten.

Verandering als toetssteen

Tijdens de uitvoering van het programma is niet het zo goedkoop mogelijk realiseren van projecten de toetssteen. Het zo goed mogelijk de doelstellingen van de lijn realiseren is leidend. De reviews richten zich dan ook met name op het bereiken van de doelen. De projecten worden zonodig bijgesteld als ze doelen niet voldoende blijken te ondersteunen. Het management blijkt zich vaak niet bewust van deze andere insteek. Het vasthouden aan de gestelde delen, het zonodig bijstellen van de doelen als de strategie gaat schuiven. Dat is waar het management zich mee moet bezighouden. Deze discussies leveren veel meer rendement op dan op hoog niveau steeds allerlei discussies voeren over projectprobleempjes. Een goede programmamanager lost die wel op met zijn projectmanagers.

Groot project of programma

Een groot project heeft vaak kenmerken van een programma. De sturing is gericht op het goed afstemmen van de deelprojecten, die gezamenlijk een totaalresultaat opleveren. Alleen staat hierbij het resultaat dat het project oplevert voorop. De besturing van grote projecten is gericht op het leveren van de juiste producten of diensten tegen de afgesproken kosten en binnen de afgesproken tijd. Met een goede business case zal bij de beslissingen ook nog met een schuin oog gekeken worden naar de operationele gevolgen van het project ergens anders in de organisatie. Maar de strategische doelstellingen van de organisatie zelf zijn niet leidend. Een project als de Kanaaltunnel had een duidelijk product. Als dit als programma was aangepakt, was het wellicht nooit gerealiseerd. Niet de treintunnel op zich, maar de achterliggende bedoeling daarvan was dan het uitgangspunt geweest. Misschien waren meer en snellere schepen ook wel een mogelijkheid geweest. Als u dus weet wat u wilt en dat niet meer aan discussie onderhevig wilt maken, start u een project en niet een programma!

In de politiek zou deze discussie aan het begin van een project/programma gevoerd moeten worden. “Willen we een optimale oplossing voor een probleem of willen we laten zien dat we iets kunnen dat ons onderscheidt van anderen.” Trajecten als de Betuweroute zijn slachtoffer geworden van de onduidelijkheid. Pogingen van onderzoekers om het als programma te formuleren mislukten. De lijn moest er komen. Vervolgens is getracht te sturen op doelen als ‘acceptatie door de burger’, zonder de beslissingen te laten doorwerken in de financiële modellen. Kortom, net doen of het binnen de begroting moest, maar vervolgens sturen op allerlei (politieke) doelen waarvoor geen financieel kader was neergezet.

Programma’s in lagen

Vaak wordt een programma gezien als het einddoel. In de praktijk is het echter vaak een schakel in een groter geheel. Dan zie je programma’s binnen programma’s ontstaan. De verbetering van de veiligheid van de Rotterdamse haven is voor Rotterdam een uitgebreid programma. Het is echter maar een deel van het programma van de overheid om heel Nederland veiliger te maken. Een goede afstemming van alle onderliggende programma’s is van belang om alle doelen te bereiken. Dat vraagt dan ook om besturen op de juiste

Programmabesturing

Door het specifieke karakter van programma’s is de besturing op een aantal aspecten anders dan bij een project:

Benefits Management

Het sturen op de smart-doelen (benefits) is van groot belang om succes te hebben. Dit is echter niet makkelijk. Het begint met het scherp definiëren van de benefits. Zijn ze meetbaar en duidelijk toewijsbaar aan een manager? Op het onderwerp klanttevredenheid lijkt iedereen een claim te leggen. Het binnen drie dagen reageren op een brief is opeens veel makkelijker toe te wijzen. Vervolgens moeten meetsystemen worden opgezet om de nieuwe doelen te kunnen meten. De bestaande zijn meestal ontoereikend.

Planning en samenhang

De programmamanager plant op hoog niveau. Hij houdt de afhankelijkheden tussen de projecten in de gaten. Hij besluit waar de schaarse resources worden ingezet, met als toets het op tijd behalen van de doelen. Tussentijdse beoordelingen zijn opgehangen aan sets van projecten die bij elkaar de organisatie of het beleid weer een stap verder brengen in de verandering.

Stakeholder management

Het aantal belanghebbenden bij een programma is over het algemeen groot. Om succes te hebben, is draagvlak essentieel. Niet alleen bij de eigen mensen, maar ook bij klanten en leveranciers. Die gaan het ook merken! Daarom is het professioneel communiceren met de stakeholders van levensbelang. Een goed communicatieplan voorkomt verkeerde boodschappen en het afhaken van partijen omdat zij het gevoel krijgen niet gehoord te worden (Zie het artikel ‘communiceren in programma’s elders in dit blad).

Clemens Bon


“Programmamanagement verdient een eigen plaats en is geen hype.”

Organisatie

In plaats van door een compacte stuurgroep, wordt een programma aangevoerd door een sponsorgroep die alle lijnafdelingen vertegenwoordigt die straks de doelen moeten realiseren. UIt hun midden komt de programmadirecteur die uiteindelijk verantwoordelijk is. De sponsorgroep bewaakt de aansluiting op de strategie van de organisatie.

Een specifieke rol is die van de managers. Deze wordt ingevuld door lijnmanagers die zich garant stellen voor het behalen van de smart-doelen. In het actief realiseren van veranderingen kennen zij dus naast hun normale lijnverantwoordelijkheid tevens een programmaverantwoordelijkheid. Zij borgen de concrete producten van een programma in de lijnactiviteiten. Programmamanagement verdient een eigen plaats en is geen hype. Het maakt duidelijk dat het uitvoeren van projecten vanuit verschillende invalshoeken bekeken kan worden. Wanneer de realisatie van een verandering zowel binnen organisaties als in beleidsvelden voorop staat, is het klassieke projectenmodel niet voldoende. Programmamanagement reikt dan de extra instrumenten aan om de gewenste verandering toch beheerst te realiseren. Nieuwe rollen worden toegewezen en de besturing over de projecten heen krijgt specifieke aandacht. Niet meer een kleine stuurgroep, maar een strategisch verantwoordelijk sponsorgroep, die juist wat groter moet zijn.

Volgende artikel: Column