RESEARCH

Portfoliomanagement: tijd voor ‘changing the game’

Portfoliomanagement is van alle tijden. Strategische doelen realiseren is als onderdeel van de jaarlijkse planning en control cyclus al tientallen jaren de taak van het senior management. Portfoliomanagement is inmiddels een separaat aandachtsgebied geworden waarin steeds meer (portfolio) managers werkzaam zijn. Ontwikkelingen vanuit historisch en maatschappelijk perspectief vragen de komende jaren om een andere invulling van dit vakgebied. Hierbij zal de essentie verschuiven van “in control over” naar “effectiviteit van de gedane investeringen”.

In 2016 heeft Ruysdael haar eerste grootschalige portfoliomanagement onderzoek uitgevoerd. Vanuit het thema duurzame innovatie is onderzocht in hoeverre de gedane investeringen in dit vakgebied de beoogde benefits hebben opgeleverd. In de jaren daarna is dit onderzoek herhaald en verdiept. Hierbij is jaarlijks een speciaal thema uitgelicht.
Recentelijk is het thema benefitmanagement behandeld om vast te stellen in hoeverre organisaties in Nederland bezig zijn met het managen van de effectiviteit van gedane investeringen. Hierbij constateren wij dat naast geld, verandercapaciteit steeds vaker een schaars goed is.

Opzet van het onderzoek

De opzet van het onderzoek betrof een enquête met 93 vragen over efficiënt en effectief portfoliomanagement, verdeeld over 3 categorieën:


1. Algemene gegevens over het portfolio.

2. Portfoliomanagement.

3. Menselijke succesfactoren.

Het belangrijkste vertrekpunt van het onderzoek is dat de percepties van de respondenten een betere graadmeter zijn voor de analyse, dan zaken die formeel zijn vastgelegd.
Bij de grotendeels geautomatiseerde verwerking van de gegevens zijn verschillende soorten berekeningen uitgevoerd. Vervolgens zijn verdiepende interviews gevoerd om de achtergronden van de waargenomen percepties te doorgronden.

Binnen categorie 2, het onderdeel portfoliomanagement zijn 37 aspecten onderzocht en verdeeld over 8 aandachtsgebieden:


1. De Governance van het portfolio.

2. De inhoud van het portfolio.

3. De koppeling aan de strategie.

4. Benefits.

5. Financiële sturing.

6. Resourcemanagement over projecten heen.

7. Afhankelijkheden tussen projecten.

8. De status en rapportage.

Categorie 3 is gebaseerd op het a2Results® referentiekader. Hierin staan centraal de menselijke succesfactoren en de best practices voor snellere, betere en duurzame resultaten.

Portfoliomanagement

De essentie van portfoliomanagement is het realiseren van de strategische doelen. De aandachtsgebieden Strategie en Benefits zijn hierbij de sleutels. De overige aandachtsgebieden worden hierbij als ondersteunend gezien.

Als de uitkomsten van 2019 worden vergeleken met de uitkomsten uit 2018 zijn er nauwelijks verschillen waarneembaar. Ook de onderliggende details laten slechts minimale afwijkingen zien. Eén en ander is in lijn met de gesprekken die we bij een groot aantal organisaties hebben gevoerd.


De basis van portfoliomanagement die gericht is op control, is goed op orde. Governance, Inhoud en Financieel scoren het hoogst.

De onderdelen die het bestaansrecht van portfoliomanagement vormen, Strategie en Benefits, scoren lager. Strategie weliswaar hoger dan Benefits, hetgeen kan betekenen dat de organisatiestrategie input is bij het opstellen en managen van het portfolio. Benefitmanagement scoort laag, strategierealisatie wordt niet of nauwelijks gemeten en bijsturen wordt dan problematisch.


De toegevoegde waarde van portfoliomanagement staat daarmee binnen een aantal organisaties ter discussie. Naar onze overtuiging verdwijnt op termijn portfoliomanagement in zijn huidige vorm en gaat het samen met andere organisatieonderdelen/processen die strategierealisatie ondersteunen.

Deze transitie kan op vele manieren, met als uitersten het opheffen van portfoliomanagement of het integreren in de bestaande bedrijfsvoeringsprocessen.

Nog steeds wordt slechts beperkt invulling gegeven aan de kern van portfoliomanagement:
het realiseren van de strategische organisatiedoelen

Ontwikkelingen

Om de toekomst van portfoliomanagement goed in te kunnen schatten, doen we een stap terug in de tijd en kijken we hoe portfoliomanagement zich heeft ontwikkeld. Hierbij nemen we als leidraad hoe organisaties door de jaren heen zijn omgegaan met veranderingen.

Ontwikkeling 1

Jaren geleden waren organisaties vooral gefocust op stabiliteit, standaardisatie en een minimum aan interne veranderingen. Veranderingen werden doorgevoerd door grote reorganisaties of aan de hand van overzichtelijke, kleinschalige “klusjes” buiten de staande organisatie.


Ontwikkeling 2

Het aantal veranderingen wordt grootschaliger en deze zogenaamde klusjes worden serieuze projecten. Voor de staande organisatie blijft Operational excellence en standaardisatie leidend. Projecten ontwikkelen de gewenste verandering parallel aan het reguliere proces, of buiten de staande organisatie om. Na afloop van het project probeert men de verandering geruisloos in het reguliere proces te implementeren.

Ontwikkeling 3

Omdat verandering steeds meer de norm wordt, groeit het aantal projecten. Helaas gaat dit hand in hand met het aantal mislukkingen. De roep om voorspelbare projecten zwelt aan en er ontstaan structuren, methoden en technieken om projecten te managen. De nadruk ligt op het sturen op tijd, geld en scope van een project.


Ontwikkeling 4

Door de toename van het aantal projecten ontstaat ook de behoefte aan overzicht en begint portfoliomanagement een prominentere plaats in te nemen. Dit stelt organisaties beter in staat om de goede keuzes te kunnen maken en te kunnen investeren in de juiste projecten, maar ook om een totaaloverzicht te verkrijgen over de voortgang. Deze fase heeft geleid tot nadruk op de elementen van portfoliomanagement die nu goed scoren: Governance, Inhoud en Financieel.

Portfoliomanagement in zijn huidige vorm zal verdwijnen.
De wijze waarop dat gebeurt bepalen we zelf!

Ontwikkeling 5

Sinds een aantal jaren gaat het om wendbaarheid, waarbij sneller moet worden ingespeeld op veranderingen, op toenemende afhankelijkheden en op veranderingen die meer en meer samen met, dan wel binnen de staande organisatie moeten worden uitgevoerd. Besluitvorming over veranderinitiatieven wordt in steeds grotere mate gedecentraliseerd naar multidisciplinaire teams. Ook in organisaties waar nog steeds “klassieke projecten” worden uitgevoerd zoals bijvoorbeeld in de nutssector, is deze trend zichtbaar.
Het vaak procedurele en op control gerichte portfoliomanagement staat hiermee op gespannen voet.

Ontwikkeling 5 is mede de onderbouwing geweest voor ons advies “Closing the gaps”, waarin de verbinding wordt gemaakt tussen strategie, operatie en benefits. Daar voegen we aan toe dat portfoliomanagement in navolging van het veranderproces moet integreren met de staande organisatie. Concreet moet portfoliomanagement niet meer als apart besturingsproces binnen organisaties acteren, maar een integraal onderdeel uit gaan maken van het standaard bedrijfsvoeringsproces.

Ontwikkeling 6

Zowel binnen als buiten organisaties neemt de roep om transparantie over de bereikte effecten toe. De financiële crisis van de afgelopen jaren heeft intern binnen organisaties de noodzaak doen ontstaan om helder te maken welke baten de geïnvesteerde euro’s nu echt opleveren.
De maatschappij rekent organisaties en overheden steeds vaker af op wat ze toevoegen in plaats van wat ze doen.


Burgers zijn best wel bereid om te investeren in het verbeteren van het milieu, mits maar helder is wat dit oplevert. Helder niet alleen in geld, maar ook in bijvoorbeeld klimaatverbetering. Deze roep om transparantie over de bereikte effecten (lees: benefits) is een grote kans om de omslag te maken van sturen op control naar realiseren van strategische doelen.


Deze roep biedt een kans om het portfolioproces versneld te ontwikkelen en de omslag naar effectsturing en strategische doelen te maken.

Organisaties die starten met portfoliomanagement kunnen versnellen door benefits centraal te stellen bij het maken van inrichtingskeuzes.

Aan de hand van bovenstaande ontwikkelingen en onderzoeken van de afgelopen jaren concluderen wij:

● De roep om voorspelbaarheid en overzicht heeft ertoe geleid dat de nadruk van portfoliomanagement op Governance, Inhoud en Financieel ligt;

● Decentralisatie van de besluitvorming leidt tot noodzaak tot effectsturing: verbinding tussen strategie, benefits en operatie;



● Het toenemende samengaan van de veranderorganisatie met de staande organisatie vraagt om integratie van portfoliomanagement met de reguliere bedrijfsvoering;

● Een toenemende vraag om transparantie biedt een uitgelezen kans voor de introductie van effectsturing/benefitmanagement.

Benefitmanagement

In nagenoeg alle gesprekken die wij hebben gevoerd speelt benefitmanagement een belangrijke rol. Als we uit al die gesprekken op voorhand één conclusie kunnen trekken is het dat benefitmanagement binnen iedere organisatie onderwerp van gesprek is. Tegelijkertijd wordt ook aangegeven dat “we het nog niet doen” en dat “we het moeilijk vinden”.

Het volgen van de gerealiseerde benefits (80% ontevreden) en het managen hiervan op portfolioniveau (75% ontevreden) is duidelijk iets dat nog niet gebeurt.
Mede op basis van onze praktijkervaring en de verdiepende gesprekken durven we de conclusie te trekken dat de meeste portfolioboards sturen op het starten van de juiste projecten en het vervolgens binnen budget en tijd blijven van deze projecten. Dat laatste is echter niet de taak van portfoliomanagement, maar een van de taken van stuurgroepen.
Indachtig het motto “Changing the game” moet de portfolioboard meer aandacht gaan geven aan de beoogde effecten dan wel benefits op het totaal van het portfolio en aan bewaken dat daarmee de strategie wordt gerealiseerd.

Iets positiever, maar nog verre van tevreden is men over de bijsturing. Het nemen van correctieve maatregelen (22% tevreden) en het gebruik van de opgedane ervaringen (20% tevreden) scoren relatief hoog en daarmee wordt een belangrijke basis gelegd voor benefitmanagement. Benefitmanagement is immers de terugkoppeling, dan wel de leerloop over de gemaakte keuzes bij het opstellen van het portfolio. Hoe beter deze loop functioneert, hoe effectiever het portfolio.

Nog positiever is de ontwikkeling dat het percentage “business en ICT initiatieven” stijgend is. Het realiseren van benefits vindt namelijk vooral in de “business” plaats.

De kenmerken van de portfolio’s

Twee jaar geleden bestond het beeld dat portfoliomanagement in Nederland zich met name beperkte tot ICT portfolio’s. Vorig jaar zagen we dat 58% van de initiatieven business en ICT initiatieven betreft. Dit jaar is dit aantal toegenomen tot 75%, dus de overall perceptie is dat de business meer leidend is.

Terugverdientijd

Een parameter voor benefitmanagement is de terugverdientijd. Op landelijk niveau heeft 48% van de respondenten de perceptie dat deze binnen hun organisatie niet van toepassing is. Ook bij nagenoeg alle deelnemende organisaties zien we een sterk versplinterd beeld over de terugverdientijd.
Deze uitkomst verklaren wij doordat er naast terugverdientijd nog andere parameters zijn waarop investeringsbeslissingen worden genomen en terugverdientijd niet de meest dominante is.

De beoogde benefit is, in tegenstelling tot het (project)resultaat, slechts ten dele zelf te beïnvloeden. Er zijn vele in- en externe factoren die invloed uitoefenen

Samenvattend zien wij dat bij de vaststelling van het portfolio het aspect benefitmanagement in de vorm van business cases, een rol speelt. De gerealiseerde benefits worden niet expliciet gemeten, maar er wordt wel (impliciet) bijgestuurd en geleerd.

Factoren die hier een positieve invloed op kunnen hebben, zijn het minder diffuus maken van de governance en het stimuleren van denken in effecten, transparantie en leren.

Tijd voor “Changing the game”

Organisaties die succesvol veranderingen willen doorvoeren om benefits en daarmee hun strategische doelen te realiseren moeten portfoliomanagement op een andere wijze gaan vormgeven:

● Portfoliomanagement moet integraal onderdeel uit gaan maken van het standaard besturingsproces.

● Stel effectsturing centraal, stuur veranderingen op tijd, geld en effect. Voer dit door tot het niveau van projecten en (multidisciplinaire) teams.


● Organiseer dat capacitaire maakbaarheid (verandercapaciteit) meegewogen wordt in het keuzeproces van het portfolio.

● Richt ondersteunende aandachtsgebieden als Governance, Inhoud en Financieel in met effectsturing als inrichtingsprincipe.

Juist voor organisaties die nog in het beginstadium van portfoliomanagement staan, biedt dit een uitgelezen kans, omdat de volwassenheidsstappen waarin “in control” komen centraal staat, effectiever worden uitgevoerd.

Stuur veranderingen op tijd, geld en effect. Voer dit door tot het niveau van projecten en (multidisciplinaire) teams.

Over de auteurs:
John Langelaar, Maarten Michels en Hans van Rooij zijn ervaren consultants bij Ruysdael en initiatiefnemers van het jaarlijkse landelijke portfoliomanagement onderzoek.

John Langelaar
Maarten Michel
Hans van Rooij

Volgende artikel: Nieuws & Events