Impact

Volwassenheid van organisaties

Door: Wijnand Lens

Toen ik gevraagd werd of ik vanuit mijn ervaring een stuk wilde schrijven voor de Projectie en bij voorkeur iets wat te maken heeft met volwassenheid, bedacht ik me dat dit een onderwerp is wat door de jaren heen vele malen beschreven is. Wat zou ik daar dan nog voor zinnigs aan toe kunnen voegen?

Het gevolg was dat ik eens op zoek ging naar welke volwassenheidsmodellen er zijn. Een eerste zoektocht leerde me dat je voor modellen nog weer onderscheid moet maken voor welk deel in je organisatie je wilt meten. Procesvolwassenheid is bijvoorbeeld wat anders dan Organisatiebeheersing of strategische volwassenheid zo las ik.
In ieder geval kennen we het Lean Maturity Model, Mince, WFM, CMMI, het ‘in Control’ volwassenheidsmodel, UPD maturity model en dan laat ik er nog heel veel weg.
Al deze modellen hebben gemeen dat ze proberen van volledig onvolwassen naar volledig volwassen te gaan en dan ook volledig volwassen als hoogste goed zien.


Nou ben ik inmiddels 55 jaar oud en ik heb als mens vele stadia van onvolwassenheid doorlopen. Ik weet dus ook dat je zelfs na 90 jaar, de leeftijd van mijn schoonmoeder, nog steeds momenten en onderwerpen hebt waarop je volkomen onvolwassen en minder logisch handelt. Ik ben daarmee niet van mening dat mijn schoonmoeder onvolwassen is of slecht functioneert en zeker niet dat ze zonder die momenten perfect zou zijn.

Een utopisch beeld
Ik zie volwassenheid van organisaties dan ook meer als een utopisch beeld vanuit verschillende gezichtspunten waarnaar je streeft, maar dat je nooit zult bereiken. Net als een pasgeboren baby heel veel te leren heeft, zal een organisatiedeel dat net opgezet is zich moeten ontwikkelen. Net als een opgroeiende baby zal de organisatie nadat ze gevallen is even moeten uithuilen, leren van de fout en dan opnieuw beginnen.


Als een organisatie zich verder ontwikkelt, zal ze net als een basisschoolleerling heel veel informatie in zich opnemen die totaal nutteloos is voor het functioneren, maar daarmee vormt het zich wel. Er zullen ook momenten zijn dat de in ontwikkeling zijnde leerling lui is en even helemaal geen zin heeft in het opnemen van informatie.


Net als een puber komt er een moment dat de organisatie zich zal afzetten tegen de omgeving. Ze weet het immers zelf veel beter, want dat zegt haar enorme ervaring. Daarmee zal ze dan dus ook met de kop tegen de lamp lopen en ook hiervan moeten leren. Er komt absoluut een moment dat ze raad komt vragen aan de meer ervaren omgeving, over hoe de rotzooi die door haar stijfkoppigheid is ontstaan, opgeruimd kan worden en ze kan vermijden opnieuw in deze situatie te komen.


Dan komt de periode dat de puberteit ontgroeid is en ze daadwerkelijk gaat werken. Ze komt er dan achter dat je niet alles alleen kan en dan moet je gaan samenwerken met mensen die niet helemaal op dezelfde manier denken en communiceren. Hier komt dan de volwassenheid van het loslaten om de hoek. Weten dat het goedkomt, vertrouwen hebben in je collega’s en daar ligt volgens mij het maximum haalbare.

Een volwassen brein in een kinderlichaam
Maar wat betekent dat nou voor al die modellen die op de markt zijn en waarom hebben we daar in het bedrijfsleven zoveel behoefte aan?


Het antwoord ligt in het feit dat degenen die leiding geven aan organisatiedelen niet meer aan het begin van hun volwassenheidstraject staan, maar voor ogen hebben hoe de organisatie zou moeten functioneren. Ze bekijken de organisatie dan ook niet als een opgroeiend kind, maar meer als een volwassene die nog niet het formaat heeft van een volwassene. Zeg maar als een volwassen brein in een kinderlichaam. Helaas gaat de baby dus niet ineens praten en dus gaat ook de organisatie niet ineens volwassen te werk. Dan grijpt de manager terug naar wat hij of zij in het verleden geleerd heeft: raad vragen aan de omgeving die hier verstand van heeft. Hier komen dan vele organisatiedeskundigen die moeten gaan uitleggen wat er allemaal mis is met de organisatie en hoe je de organisatie versneld kunt laten opgroeien.


Meten, bijstellen, processen inrichten, veranderingen doorvoeren …. Met andere woorden: projectmatig aanpassen van de organisatie en versneld door basisschool, puberteit en onvolwassen werken loodsen.

Maximaal rendement
Waar leidt dit allemaal toe?
Naar mijn mening werken alle methoden hetzelfde voor een organisatie, namelijk:

  1. Definiëren van de verschillende niveaus van een organisatie: 5, 6, 11, 200, maakt niet uit;
  2. Bepalen waar de organisatie nu staat;
  3. Bepalen hoe de organisatie van huidig naar hoger niveau komt;
  4. Uitvoeren van de stappen om naar hoger niveau te komen;
  5. Hopelijk dan nog de stap: waar wil je als organisatie naar toe groeien.


Begrijp me niet verkeerd, alle methoden hebben veel goede kanten en helpen organisaties daadwerkelijk verder, maar volgens mij maakt het niet heel veel uit welke methode je kiest, maar wel wie je helpt en hoe deze specialist je helpt.


Net als op de scholen die je doorloopt, maakt het veel verschil welke leraar er voor de klas staat. Ook hoe de groep waarin je zit, omgaat met elkaar en met de leraar en welke leerdoelen de leraar samen met de klas stelt, zijn van belang. Uiteraard moet er rekening worden gehouden met de wet en regelgeving: lees hier eisen van het bedrijf en het bedrijfsleven.


Maximaal rendement is mogelijk door het realistisch stellen van doelen en een specialist die je op de best mogelijke manier helpt die doelen te realiseren. Meestal betekent dit dus afbakenen, tijdslijnen vaststellen, teams opdrachten geven, voortgang meten, tegenvallers absorberen, problemen oplossen, kortom projectmatig invoeren van de veranderingen.

Een flinke opgave
Nu kom ik dus op het punt waar ik wilde zijn: vele organisaties zien het groeien naar een hoger volwassenheidsniveau als een taak van de afzonderlijke afdelingen en geven hen de opdracht om beter te presteren en volwassen te worden op een niveau x van methode y. Dit gaat dus nooit lukken als je dat simpelweg als onderdeel van het reguliere werk ziet. Groei naar nieuwe niveaus van volwassenheid zul je projectmatig moeten realiseren. Wellicht moet je het zelfs als een strategisch programma positioneren om te komen tot een samenhangende groei over de gehele organisatie, zonder de individuele verschillen tussen de afdelingen uit het oog te verliezen.


Zo bezien komt er samenhang in de groei in de organisatie en verliest geen van de afdelingen de aansluiting met de andere afdelingen. Met andere woorden, alle leerlingen werken samen aan het werkstuk zonder de zwakste uit te sluiten of de sterkste vooruit te laten lopen; alle leerlingen komen ongeveer op hetzelfde moment bij de beoogde eindstreep. Alle afdelingen gebruiken een eenduidige benaming van het volwassenheidsniveau, maar de betekenis van dat niveau, de inhoud, kan per afdeling verschillen, zonder de samenhang over het geheel los te laten.


Voorwaar een flinke opgave, maar ja, dat is opgroeien van baby naar volwassen mens in de huidige samenleving tenslotte ook.


Managers van bedrijven die ruimte hebben om te groeien in effectiviteit en efficiëntie zouden dan ook net als bij opgroeiende kinderen moeten onderzoeken wat voor school bij het kind past. In een gezin doe je immers ook niet per definitie alle kinderen naar dezelfde school. Het kind is bijvoorbeeld zeer goed in staat om zelfstandig en op een eigen tempo zijn werk op school te doen, dus past een montessori-aanpak wellicht beter dan een reguliere school. Een kind kan goed op de havo passen qua intelligentie, maar heeft wellicht baat bij het beginnen op een lager niveau en daarna doorgroeien.


Mijn boodschap aan deze managers is dan ook de volgende: zorg dat je zorgvuldig de stadia van opgroeien van je kind definieert. Begin bij het begin en zorg dat je per groeifase een goede begeleider en methode kiest en een realistisch doel stelt, voordat je je kind de volgende fase instuurt met een nieuwe passende begeleider en methode.

Over de auteur:

Wijnand Lens is gestart met werken in de projectmanagementwereld in 1987. Sindsdien heeft hij als projectmanagementspecialist bij grote bedrijven als PinkRoccade, Capgemini en Rabobank gewerkt en zich daar met name gericht op verbetering en implementatie van integraal project- en programmamanagement en advisering van het management op het gebied van verbetering van processen en volwassen implementeren van veranderingen.

Sinds 2012 is hij zich meer gaan richten op het trainen en coachen van de 4 P’s: PMO, Projectmanagers, Programmamanagers en Portfoliomanagers. In 2017 is hij samen met een team bezig om hèt nieuwe Framework op het gebied van P3M in Nederland te introduceren: Praxis Framework.

Volgende artikel: Rewind