Rewind: augustus 2006

Projectmanagement lijdt aan ideële inteelt

Weinig oog voor ontwikkelingen buiten het vakgebied

Door: Adri Platje (ptj@iae.nl), directeur Application Project-based Management


De moderne discipline Projectmanagement is nu zo’n honderd jaar oud. In de ontwikkeling ervan als kwantitatieve methode was tot voor kort nauwelijks aandacht voor sociale aspecten, stelt Adri Platje vast. In zijn beknopte beschrijving van de evolutie van het vak constateert hij de laatste decennia weliswaar een afwisselende nadruk op structurele en culturele aspecten van de veranderingen die organisaties met projecten nastreven. Maar zijn kritiek op het doel- en resultaatgerichte karakter van projectmanagement is fundamenteel: Te weinig oog voor het innerlijke van de organisatie en de mensen daarin en voor de creativiteit en innovatiekracht die de 21e eeuw van organisaties vraagt.

De problemen bij de ontwikkeling van nieuwe producten, die zich niet lieten oplossen op de werkvloer, hadden het ontstaan van een scala aan beheersingsstrategieën tot gevolg. Dit scientific management (Taylorisme[1]) richtte alle aandacht op technische en economische aspecten en de bijpassende functionele organisatiestructuur. Dat leidde tot spectaculaire successen op het gebied van efficiencyverbeteringen, ondanks het afstompende en mensonterende karakter van dit systeem. In deze context heeft zich een kwantitatief doel en resultaatgerichte projectmanagement ontwikkeld.

Om als bedrijf te kunnen werken in een omgeving met snelle marktverandering, grote concurrentie en producten die maar kort op de markt blijven, werd in de jaren zeventig als alternatief voor de functionele organisatiestructuur en matrixstructuur aanbevolen[2]. Langzaam groeide het besef dat intermenselijke relaties in projecten net zo belangrijk zijn als kwantitatieve procesbeheersing met computers.


Structuur en cultuur

Na het scientific management heeft de Moderne Socio-Techniek (MST) zich tot een integrale organisatieontwerptheorie[3] ontwikkeld. MST probeert zowel de technische als economische en de sociale aspecten van een onderneming tot hun recht te laten komen. In de laatste helft van de vorige eeuw manifesteerden zich ook verschillende karakteristieke economische tijdperken[4] (zie tabel 1) die invloed hebben gehad op de ontwikkeling van organisaties. Deze tijdperken kwamen op wanneer zich een nieuwe collectieve ‘meta-eigenschap’ in denken en doen ontwikkelde.

Tabel 1

Door deze meta-eigenschappen konden organisaties zich binnen hun mogelijkheden beter aan strategie, structuur en cultuur aanpassen. Succesvolle bedrijven in concurrerende markten evolueerden hierdoor achtereenvolgens van een efficiënte firma, via kwaliteits- en flexibele firma naar een innovatieve firma[5] (zie figuur 1). Opmerkelijk is dat structuur- en cultuurveranderingen elkaar tijdens deze evolutie opvolgen. Deze aspecten van organisaties sluiten elkaar weliswaar niet uit, maar in de tijd bezien ligt de nadruk bij organisatieverandering afwisselend op één van beide. De valkuil bij het bewerkstelligen van een organisatieverandering met een op de structuur gerichte projectmanagementmethode is dat de te nemen faseovergang nu juist om een cultuuromslag vraagt.

Proces en ontwikkeling

Binnen dit sterk vereenvoudigde evolutiemodel hebben zich achtereenvolgens acht organisatiestructuren ontwikkeld[6] (zie figuur 2). Naar analogie met de structuur van een logistieke productieomgeving (Master Production Schedule) heeft zich voor multi-projectorganisaties de zware matrixstructuur met portfoliomanagement (portfolio van projecten en activiteiten) ontwikkeld[7]. Deze structuur is zowel in figuur 1 als in figuur 2 toegevoegd. Essentieel hierbij is de noodzakelijke omslag in het denken in hiërarchieën naar het denken in processen. Succesvolle koplopers[8] in dit evolutieproces onderscheiden zich door een voortdurende ontwikkeling van hun organisatie. Niet alleen door innovatie, maar ook door samenwerking, communicatie, empowerment, verkenning van de markt, ondernemerschap, kennis en zelflerend vermogen (zie tabel 1).


Praktijkvak

In de aandacht van de wetenschap voor empirische verschijnselen onderscheiden wetenschapsfilosofen als Kuhn[9] en Mullins[10] een aantal fasen, zoals de pré-paradigmatische fase, de paradigmatische fase, de netwerkfase en de clusterfase. Tien jaar geleden bevond projectmanagement zich wetenschappelijk gezien nog aan het begin van haar carrière. Clustervorming van wetenschappers, geïnitieerd door universiteiten, was nog niet het geval. Het waren hoofdzakelijk de parktijktheoretici die het toneel bevolkten[11].

Met de komst van de pc begonnen ook de leveranciers van netwerkplanningsoftware hun kwantitatieve stempel op de ontwikkeling van projectmanagement te drukken. Hierdoor zijn het veelal praktijktheoretici en leveranciers van planningsoftware die de vakliteratuur op het gebied van projectmanagement leveren. Niet op basis van waardevrij onderzoek, maar van subjectieve persoonlijke ervaring.

Op deze manier zijn verschillende projectmanagementmethodieken en fasemodellen ontstaan, inclusief het gehele hierbij behorende formele instrumentarium. We zullen deze masculine[12] doel- en resultaatgerichte stromingen[13] als mono-projectmanagement typeren.

Trend en theorievorming

Waardevrije en controleerbare literatuur over trend en theorievorming op het gebied van multi-projectmanagement is schaars, terwijl toch van alle projecten meer dan negentig procent in een multi-projectorganisatie wordt uitgevoerd. Bij de theorievorming op dit gebied is de hiervoor genoemde, polariserende en masculine attitude van de praktijktheoretici wederom een struikelblok.


Programmamanagement, projectportfoliomanagement, multi-projectmanagement, maar ook Management by Projects, de Project Oriented Organization en de Permanente Project Organisatie zijn voorbeelden van buzzwords die te pas en te onpas worden gebruikt. Daardoor is een multi-projectmanagement-Babylonië ontstaan en is een objectief vergelijk van de eventuele achterliggende modellen en methoden niet meer mogelijk.

Lycett e.a.[14] concluderen dat de huidige programmamanagementbenaderingen spanningen creëren tussen het taak- en doelgerichte projectcreatieproces en de strategische organisatie van de betrokken organisaties, terwijl programmamanagement nu juist bedoeld is om de kloof tussen beide domeinen te dichten. De oorzaken hiervan noemen de onderzoekers de ‘one size fits all’-benadering en toepassing van programmamanagement als extrapolatie van mono-projectmanagement.


Programmamanagementbenaderingen bieden ook geen oplossing voor het ‘resource allocation syndrom’ in multi-projectorganisaties[15]. Het is dan ook begrijpelijk dat ‘one size fits all’-benaderingen gebaseerd op een lineaire scale-up van het mono-projectmanagement niet helpen. Een logische conclusie omdat de operationele invulling van het projectmanagementproces direct afhankelijk is van: de aard van het bedrijf: de staat van het zakelijke transitieproces in het evolutiemodel (de organisatorische structuur) waarin zich de betrokken organisatie bevindt en het type project[16] (engineering, productontwikkeling, organisatieverandering, research, IT-applicatieontwikkeling). De suggestie om een bepaalde projectmanagementmethode dan maar uit te kleden - bijvoorbeeld ‘de kunst van het weglaten’ bij Prince2 - zet niet alleen de wereld op z’n kop, maar is ook als leerproces niet efficiënt.

Groepsdynamiek

In de innovatie- en managementliteratuur wordt tegenwoordig veel nadruk gelegd op het werken met teams, waarin de sociale dynamiek van het team enigszins achterwege blijft ten gunste van technologische en inhoudelijke vraagstukken. Van kennis over de dynamiek van groepen (small groups), die in de jaren zestig en zeventig in de sociale wetenschappen is ontwikkeld wordt te weinig gebruik gemaakt[17]. Men denkt vaak dat ‘small groups’ en ‘teams’ hetzelfde zijn, maar ze verschillen wezenlijk. Dit komt door fundamenteel andere zienswijzen van de op (bedrijfs)resultaat gerichte teamliteratuur en de op de onderzoek en persoonlijke ontwikkeling gerichte ‘small group’-literatuur.


Product- en proceduregerichte practitioners spreken niet de taal van het proces - en ontwikkelingsgeoriënteerde onderzoekers spreken niet de taal van de resultaatgerichtheid en economische winst[18]. Een verklaring hiervoor is dat het ene domein zich uit in een taal of ‘logica’ die taboe is voor het andere domein. Hun geaccepteerde beelden en gedachtegangen weerhouden beide groepen ervan een gezamenlijk speelveld te vinden, waardoor de ontwikkelingsgeoriënteerde aanbevelingen door de resultaatgerichte projectmanagementpractitioners als te soft wordt gekwalificeerd.


Een voorbeeld uit de nieuwe Nederlandse Competence Baseline (NCB): “Projectmanagers moeten de vaardigheid hebben om medewerkers te motiveren[19]. Motiveren betekent ‘van argumenten voorzien’. Het woordje ‘moeten’ benadrukt treffend de masculiene teneur. Het kan ook anders: “Projectmanagers zijn mensen die inspireren”. Inspireren betekent bezielen, de geest gaande houden. Geïnspireerde medewerkers zijn van binnenuit gemotiveerd. Het voorbeeld uit de NCB is naar buiten gericht. Hoe moeilijk de noodzakelijke omslag vanuit de resultaatgerichte benadering is, blijkt uit een analyse van veranderingsprocessen in 240 Nederlandse organisaties[20]. In 84 procent van de gevallen koos het management voor een doelgerichte ontwerpaanpak, in 16 procent werd een meer feminiene ontwikkelingsaanpak gekozen.

Adri Platje


"Leren naar binnen te kijken door stimulering van persoonlijke ontwikkeling én over de grenzen van het vakgebied heen kijken. Dat zou op dit moment het uit te dragen credo moeten zijn in projectenland"

Begrensd

Het niet over de grenzen van het vakgebied projectmanagement heen kunnen of willen kijken, beperkt zich niet alleen tot de groepsdynamica van ‘small groups’. De productielogistieke theorieën van de besturing en beheersing van het Master Production Schedule zijn direct van toepassing op de besturing en beheersing van het portfolio van projecten en activiteiten in een multi-projectorganisatie. Multi-projectmanagement staat als wetenschappelijk fenomeen op dit moment volgens de eerder genoemde schaal van Kuhn en Mullins nog met het ene been in de paradigmafase en met het andere in de netwerkfase. Op beperkte schaal wordt weliswaar onderzoek gedaan naar gedragscompetenties van projectmanagers en de condities en randvoorwaarden waaronder projectteams efficiënter en effectiever gaan werken. Zolang dergelijke onderzoeken echter gericht blijven op de ontwikkeling van ‘how to’-receptuur voor een efficiënter en effectiever projectmanagement, zal het resultaat ‘meer van hetzelfde’ zijn. Men zou zelfs kunnen stellen dat de doel- en resultaatgerichte projectmanagementwereld op dit moment aan ideële inteelt lijdt.


Toekomstperspectief

Leiders van succesvolle koplopers hanteren een bijzondere manier van managen: Project Based Management. Het is de stijl en werkwijze van inrichten, besturen en beheersen van multi-projectorganisaties waardoor onder markt- en concurrentiedruk ambitie en potentieel voortdurend worden afgestemd op structuur, cultuur, strategie en processen. Met andere woorden: Niet alleen de organisatie verandert, maar ook de invulling van de projectmanagementaanpak dient hierop te worden aangepast (dus niet op de methode). Project Based Management is in feite het managen van een voortdurend zakelijk verbeterproces in de richting van de ideale cultuur, strategie, structuur en processen van dat moment. Innovatie en zelflerend vermogen zijn hierbij sleutelwoorden.


Een creatief innovatief klimaat vereist dat er basaal vertrouwen is en dat alle medewerkers speelruimte hebben. De mate waarin de leider zichzelf toestaat te ‘spelen’, is evenredig met de mate waarin hij of zij dit aan de medewerkers in de organisatie toestaat. Als de leider niet kan spelen, is er ook geen speelruimte voor het ontwikkelen van projectmanagementspelregels voor projectteams[21] en is er geen ruimte voor creativiteit en innovatie.

Paradoxale uitdaging

Leidinggeven aan een succesvolle innovatieve multi-projectorganisaties houdt een paradoxale uitdaging voor het management in. Aan de ene kant gaat het om het creëren en handhaven van een veelzijdig creatief klimaat. Aan de andere kant worden managers afgerekend op het behalen van resultaten en successen. Voorwaarde om te kunnen leven met deze paradox is een goede groepsdynamiek in de organisatie als geheel en in de afzonderlijke groepen[22]. Voor het management betekent dit dat zij moet kunnen schakelen tussen generatief gedrag en gefocust leiderschapsgedrag.


Projectmanagement is meer dan een verzameling methoden, technieken en best practices zoals beschreven in BOK (Body Of Knowledge), NCB en diverse handboeken. Deze moeten niet overboord gegooid worden, integendeel. Dit gedachtegoed moet worden verrijkt met een stijl van denken en werken die vanuit het innerlijke de ruimte krijgt[23][24][25]. Het gaat hier om persoonlijke spirituele ontwikkeling, om bezinning en niet om het aanleren van kunstjes middels ‘how to’-literatuur.


Gezien wat zich economisch in China voltrekt, is het inmiddels ‘vijf voor twaalf’. Krijgt Wisse Dekker[26] dan uiteindelijk toch nog gelijk en is Europa hard op weg het culturele museum van de wereld te worden? De beste investering om dit te voorkomen, is het stimuleren van persoonlijke ontwikkeling en innovatie. Zo binnen, zo buiten. Bezielende leiders maken bezielde organisaties en bezielde organisaties worden koplopers. Leren naar binnen te kijken door stimulering van persoonlijk eontwikkeling én over de grenzen van het vakgebied heen kijken. Dat zou op dit moment het uit te dragen credo moeten zijn in projectmanagementland.

Volgende artikel: Column