Impact

If you focus on results, you will never change
If you focus on change, you will get results

Door: Erik Dirven en Frank Versloot

Er was eens… Er was eens een organisatie waarin alle projecten vlekkeloos verliepen. Zelfs méér dan vlekkeloos. Deze organisatie was door de jaren heen zo goed in continu verbeteren en zelfsturing geworden dat elk project op de afgesproken tijd af was en elke verandering met enthousiasme en draagvlak werd ontvangen, omdat de richting en randvoorwaarden naadloos op elkaar aansloten en de benefits van de oplossing klip en klaar waren. Sterker nog, stakeholders vanuit Business, Operations en PMO leerden zó snel en effectief van elkaar dat er bij ieder volgend project nog sneller en effectiever - ‘in time & on budget’ - werd opgeleverd. Iedere maand was er wel ergens een project afterparty met taart, omdat er weer een project deliverable te vroeg klaar was en er budget overbleef.

Gaat het bij u ook zo? Of misschien toch niet? Sprookjes beginnen namelijk niet voor niets met er was eens. Maar hoe komt dat nou? In de afgelopen 20 jaar zijn er steeds meer nieuwe woorden en ondersteunende concepten binnengeslopen rondom het fenomeen continu verbeteren en zelfsturing. Vanuit de noodzaak tot verandering en getriggerd door successen bij bedrijven als Semco, Netflix, Google en Spotify buitelen bedrijven over elkaar heen om Lean, 6Sigma, Tribes, Clans en Squads, Agile, Agile-Scrum en Scaled Agile te implementeren en ‘hetzelfde te worden’ als deze iconische voorbeelden. Althans, dat is de belofte als je de consultants mag geloven die deze methoden aanbieden en implementeren.


Maar als je de vak artikelen hierover volgt blijkt de praktijk toch iets weerbarstiger dan gedacht. Als voorbeeld: google op ‘Success of Agile’ en je krijgt 42.700.000 hits. Vervang dit door de woorden ‘Agile failure’ en er verschijnen 27.800.000 hits. Dit rechtvaardigt een terecht vermoeden dat een zeer groot percentage van de artikelen gaat over regelmatig teleurstellende resultaten. Hoe komt dat? Kloppen deze doorontwikkelde concepten niet? Of mankeert er iets aan de implementatie ervan?


De dialoog

De reden hiervoor is dat het meest cruciale aspect voor het bereiken van duurzame verbetering in veranderingsprocessen nog steeds wordt veronachtzaamd en uiteindelijk categorisch over het hoofd wordt gezien: de dialoog. Na 20 jaar begeleiden van tientallen post-mergers en cultuur transformaties is onze ervaring en conclusie dat organisaties pas echt volwassen worden als mensen in de organisatie zich weten te verbinden door het voeren van een (opr)echte dialoog. Continu verbeteren vraagt om een blijvende alertheid op wat mogelijke zwakheden (zouden kunnen) zijn. Maar het voeren van dat gesprek blijkt bestlastig.


Een mooie quote van Ray Dalio, de legendarische miljardair en CEO van Bridgewater luidt als volgt:


“The greatest tragedy of mankind comes from the inability of people to have thoughtful disagreement to find out what's true.”

Het gekke is dat in maar liefst 10 van de 14 Toyota principes (ff googelen!!), die aan de basis staan van deze oervorm van zelfsturing en continu verbeteren, Lean6Sigma, het belang van een oprechte, onderzoekende dialoog onmiskenbaar aanwezig is. De dialoog is dus zowel de verbindende rode draad als het geheime ingrediënt van al deze, elkaar in de tijd opvolgende concepten en technieken.


In de praktijk wordt de essentie van de dragende filosofie van al deze concepten en methoden, namelijk dat ze een oprechte onderzoekende dialoog faciliteren, het minst effectief geïmplementeerd. Wat overblijft zijn lege hulzen van methodes die aan de buitenkant weliswaar de illusie hebben iets ‘nieuws’ te brengen, maar die aan de binnenkant het verbindende en dragende ingrediënt missen.


Dat is ook de reden waarom deze hypes elkaar in een steeds sneller tempo opvolgen. Omdat het effect van de implementatie in de praktijk vaak tegenvalt, bestaat de neiging om dan maar een volgend concept te omarmen in de hoop dat dat beter werkt. Wat echter steeds over het hoofd wordt gezien is dat het niet aan het concept ligt, maar aan het ontbreken van de (opr)echte dialoog. In de artikelen waarin succesvolle implementaties worden beschreven valt dan ook op dat er ruimte is voor die dialoog en dat die vaak wordt gecreëerd door de leider. Zie ook een recent Mckinsey-artikel hierover. Helaas blijkt die cruciale ruimte voor de dialoog bij veel implementaties te ontbreken.


Hoe komt dat?

Een (opr)echte dialoog staat vaak (meestal) op gespannen voet met controle en macht, met de hiërarchie. Een (opr)echte dialoog vraagt om psychologische veiligheid. De volgende uitspraak van Generaal Stanley McChrystal spreekt boekdelen over deze psychologische veiligheid en loyaliteit:


"If and when we get on the ground the order we gave you is wrong, execute the order we should've given you.”

Deze quote onderstreept niet alleen het aspect van psychologische veiligheid maar vooral ook wat dit betekent voor zelfsturing en autonomie van het team. Hoeveel leidinggevenden in het bedrijfsleven durven een dergelijke psychologische veiligheid te geven aan hun teams c.q. medewerkers?


In corporate ondernemingen gaat veiligheid beneden in de organisatie vaak hand in hand met loyaliteit naar boven als trade-off. De mantel der liefde is in veel ondernemingen een belangrijk kledingstuk in de cultuur. Anders gezegd, je valt je collega’s niet af en (zeker) niet je baas. In ruil daarvoor doen zij hetzelfde voor jou. Hiermee ontstaat een catch-22, die leidt tot een kunstmatige harmonie van middelmatigheid. Deze paradox is helaas bij veel bedrijven nog steeds verankerd in de cultuur en de stijl van leidinggeven.


Daarmee is het slagen of mislukken van een concept van continu verbeteren en zelfsturing onlosmakelijk verbonden met de cultuur van het leiderschap. Dit wordt vaak onvoldoende onderkend bij implementaties van dit soort concepten.

Een vak apart

Naast het controle-aspect ontbreekt het vaak (meestal) ook aan kennis en kunde om een (opr)echte dialoog te kunnen voeren. Onder het mom van cultuurverandering besteedt het management hier weliswaar aandacht aan, maar helaas wordt dit vaak (meestal) als flankerend cultuur/gedragsdingetje gestalte gegeven. HR krijgt dan de opdracht om een cultuurtraject te doen en de waarden van het bedrijf te definiëren. Of er wordt een gedragstraining georganiseerd, die vaak (meestal) uitmondt in losse trainingen communicatievaardigheden of feedback geven.


Bij projectmanagers staat change management hoog op de agenda, maar vaak (meestal) wordt dit ingevuld met communicatie, nieuwsbrieven en training. Je kan van een projectmanager niet verwachten dat hij/zij een (opr)echte dialoog opzet en faciliteert. Het is een vak apart.


Gedrag en resultaat worden dan aparte trajecten, procesmatig van elkaar losgekoppeld, terwijl ze in de realiteit juist onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Sterker nog, gedrag manifesteert zich juist in de context van de relevante inhoud en kan dus alleen dáár met succes tot een leereffect leiden. Dat is contextueel leren en veranderen.


Het gevolg is dat de focus te veel op het resultaat komt te liggen in plaats van op de verandering zelf. De implementatie van de methode wordt een doel op zich. De nadruk komt op de uiterlijkheden van de methode te liggen (lijstjes, story points, inflexibele rollen, stage gates, resultaat checks, efficiëntie). De stand-ups (lean, agile, squads) worden verplichte nummertjes in plaats van de plek waar de dialoog echt en oprecht wordt aangegaan. De oorspronkelijke bedoeling van continu verbeteren en zelfsturing verdwijnt langzaam naar de achtergrond en uiteindelijk in de prullenbak.

Wat kun je doen om uit die spiraal te komen en te blijven?


Een (opr)echte dialoog gaat over de bereidheid om te luisteren naar anderen en zelfkritisch te zijn naar de eigen ideeën en opvattingen.


Stelt u zichzelf eens deze vraag: bent u in uitwisselingen van gedachten en ideeën altijd oprecht geïnteresseerd in de mening van de ander? En bereid tot (zelf)onderzoek hoe deze en uw eigen mening tot stand zijn gekomen?


Daarnaast zegt het woord oprecht ook iets over de intentie om onderzoekend te willen zijn. Ook als de uitkomst hiervan niet is wat u zelf had bedacht of misschien zelfs bedreigend voor uw eigen (persoonlijke) doelstellingen of die van uw afdeling. Durft u dat los te laten ten gunste van een groter belang? Gebruikt u en staat u feedback echt toe voor (zelf)onderzoek, of is feedback een verdedigingsmechanisme en een manier om de aanval te openen op andermans vertrekpunt en mening? Dit laatste komen wij helaas in de praktijk nog vaak tegen.


Legt u deze vragen eens voor aan collega’s en familie. Uit eigen ervaring weten wij dat de familie waarschijnlijk zeer bereid is om hiermee te helpen ;-)

Een waar gebeurd verhaal

Ca. 4 maanden na aanvang van een cultuurtransformatie, waarbij het ging om het verhogen van de professionaliteit tussen twee recent gefuseerde ondernemingen, ontstond er een steeds groter wordend vacuüm tussen werkvloer en management. De werkvloer kreeg hier merkbaar last van en begon hierover haar zorgen uit te spreken.


In een stuurgroepvergadering merkte een van de leidinggevenden op dat dit kwam “omdat het management nog niet ‘on board’ was”. En dat kwam vervolgens weer “omdat het management nog niet wist wat als resultaat opgeleverd zou worden aan het eind”.


Er werd toen, na enige discussie, besloten om toch ook een ‘on-boarding’ sessie te organiseren voor het voltallige managementteam. Deze sessie mocht niet langer duren dan een dag, want meer tijd was er niet.


Voor het goede begrip: de teams van de werkvloer hadden deze tweedaagse on-boarding sessie al in het begin gevolgd en dit had geleid tot een zeer stevige social fabric, oprechte dialoog en zelfsturende verbeterinitiatieven.


Vijf maanden later, werd deze on-boarding sessie voor het management gehouden. Er waren managementleden die op die dag niet aanwezig waren en er waren er die nog steeds niet wisten wat het doel van deze dag was.


Om 15:00 zei iemand; “Ik voel dat ik nu heel voorzichtig ga worden, maar ik ga het toch zeggen….”. Daarna kwam een gesprek over ‘roze olifanten en kwetsbaarheid op gang. Er volgden nog twee on-boarding sessies, waar eerst geen tijd voor was.


Wat is de moraal? 1) De categorische misvatting dat je als management geen onderdeel zou zijn van de probleemstelling 2) Dat de oplossing niet ligt in het ‘van bovenaf duwen op resultaat’ 3) Dat het betreden van De Plek der Moeite altijd leidt tot verdieping en verbetering van onderling begrip (in dit geval met betrekking tot bespreekbaar maken van ‘roze olifanten’ binnen het managementteam).

Als het in een organisatie (of welke relationeel systeem dan ook) aan oprechtheid ontbreekt gaan alle panelen schuiven. Mensen voelen feilloos aan wanneer dit gebeurt. Er wordt dan op eieren gelopen. Als neveneffect ontstaat er daardoor nog een bijkomend (emotioneel) dilemma; “Doe ik mijn mond open of niet?”. Onuitgesproken frustratie, gelatenheid en energieverlies zijn hiervan de mogelijke consequenties. Dit mechanisme wordt goed geïllustreerd aan de hand van de onderstaande figuur: de Piramide van Lencioni.


De twee driehoeken zijn elkaars tegenpolen. In een goedlopende volwassen organisatie is er ruimte voor een (opr)echte dialoog. De roze olifanten, die in de rechterpiramide leven, zijn dan bespreekbaar. De voorwaarde daarvoor is de eerdergenoemde psychologische veiligheid. Of zoals het bedrijf Google dat zo mooi verwoordt:

"In a team with high psychological safety, teammates feel safe to take risks around their team members. They feel confident that no one on the team will embarrass or punish anyone else for admitting a mistake, asking a question, or offering a new idea.”

Als dat kan en mag, is de route naar de hoger gelegen niveaus van betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaat een vanzelfsprekendheid. Als de psychologische veiligheid in onvoldoende mate aanwezig is of als de kennis en kunde hiertoe ontbreken, ontstaat het risico dat een organisatie in de rechterpiramide van Lencioni belandt. Een (opr)echte dialoog over inhoudelijke dilemma’s is dan niet of onvoldoende mogelijk. Dit wordt versterkt als er persoonlijke en/of tegenstrijdige belangen in het spel zijn. Feedback wordt als ‘te spannend’ ervaren. Vaak (helaas meestal) is het vermijden van kwetsbaarheid het logische gevolg daarvan en ontstaat er een kunstmatige harmonie.


Het resultaat is een situatie waarin overleven het voornaamste onbewuste doel wordt. Organisatorisch leidt dit onherroepelijk tot silo’s. Consequentie hiervan is een organisatie met een onbenut potentieel, lage standaarden en tegenvallende resultaten.


Wat is de moraal van dit verhaal?

Een paar reminders, geen golden-bullets maar wel make-or-break zaken waar je goed over moet nadenken, rekening mee moet houden en tijd aan moet besteden om calamiteiten en teleurstelling te voorkomen.

  1. If you focus on results, you will never change. If you focus on change, you will get results: Alleen het betreden van de Plek der Moeite geeft duurzaam resultaat. Het najagen van resultaat geeft daarentegen veel vergeefse moeite.
  2. Je weet niet waarvan je niet weet dat je het niet weet: als je de dialoog (dia logos = via betekenis) niet serieus neemt zal oprechtheid, onderling begrip, integriteit en durf daaronder lijden.
  3. Culture is the shadow of the leader: als het leiderschap zich niet onderdeel van het probleem voelt, maar slechts een oplossing zoekt voor een probleem dat elders ligt, stop er dan meteen maar mee.
  4. Kennis is een verzameling feiten, wijsheid is de kunst verstaan om te achterhalen wat wel en wat niet belangrijk is. Gedrag ontstaat altijd in functie van inhoudelijke business context. Haal die twee niet uit elkaar, maar verbindt ze onlosmakelijk in de veranderaanpak.

Een waar gebeurd verhaal:

Tijdens een FLOW-traject, bedoeld om de post-merger tussen een Nederlandse en buitenlandse onderneming te versnellen, worden alle stappen juist doorlopen.


De CEO omarmt het principe van de (opr)echte dialoog en doorleeft als eerste met het nieuwe directieteam een on-boarding proces, waarin zowel de harde als de zachte kant van de uitdaging wordt uitgeplozen. Het resultaat is dat een van de directieleden vrijwillig afstand neemt omdat hij niet de offers kan en wil brengen die dit vraagt.


Vervolgens wordt de organisatie uitgenodigd om te on-boarden. Dit gebeurt vrijwillig, maar niet vrijblijvend. De uitnodiging is om echt mee te denken en te bouwen aan de toekomst van het bedrijf. Als je meedoet wordt er van je verwacht dat je proactief bent, verantwoordelijkheid neemt en durf toont om ook die dingen te doen en te zeggen die nodig zijn.


Als je niet meedoet, omdat je bijv. te druk bent met een project, een studie volgt etc. is dat prima. Maar het is niet vrijblijvend in die zin dat wat de anderen samen creëren de toekomst voor iedereen bepaalt. Door niet mee te doen accepteer je impliciet de uitkomsten van het FLOW-traject.


De Plek der Moeite wordt in het begin spannend gevonden. De CEO nodigt mensen uit om gewoon te durven zeggen “dat hij zijn mond moet houden als hij te veel aan het woord is”. Mensen geloven het eerst niet, ze zijn dit niet gewend.


Er worden Open Space-bijeenkomsten gehouden met de deelnemers. Hieruit ontstaan thema’s en themateams. Alle themateams (samengesteld met medewerkers uit totaal verschillende afdelingen en van verschillende expertises) doorlopen met hun team dezelfde tweedaagse on-boarding als de directie. Bij het diner sluiten altijd twee directieleden aan om ervaringen te delen. Ieder team selecteert zelf een sponsor uit de hoofddirectie. Alle directieleden wordt gevraagd om hun sponsorprofiel op te stellen en te ‘solliciteren’. De sponsor vormt de navelstreng en life-line tussen themateam en de directie. De teams hebben hiermee een klankbord voor hun (opr)echte dialoog.


Een bijzondere verbinding van psychologische veiligheid en kwetsbaarheid tussen directie en werkvloer wordt hiermee gecreëerd.


Zeven themateams gaan aan de slag met hun eigen gekozen thema’s en rapporteren periodiek aan elkaar waar ze staan en wat ze (van elkaar) nodig hebben.


Na een paar maanden betrekken ze ook de andere collega’s en klanten erbij via large scale concepten als een debating day en dragons den. Het draagvlak voor initiatieven en verbeterplannen rolt als een sneeuwbal door de organisatie.


De directie is aanvankelijk verbaasd; 80-90% van de voorgestelde verbetervoorstellen komen namelijk overeen met de strategische agenda. De directie ‘ziet’ hierdoor de alignment tussen hun richting en waar de resultaten naartoe bewegen en gaat vanuit de strategie het gesprek aan om de juiste randvoorwaarden fijn te slijpen zodat de operatie het optimale speelveld heeft.


Het FLOW-proces in zes maanden afgerond. De organisatie heeft het mechanisme geadopteerd en is vandaag nog steeds in flow. De EBITDA van deze onderneming is in twee jaar tijd met bijna 400% gestegen..

Erik Dirven

Frank Versloot

Erik Dirven is partner bij TimeToChange en transformatiedeskundige op het snijvlak van business en (leiderschaps)cultuur. Zijn werkveld en expertise ligt in het begeleiden van organisatieverandering, vaak in het kielzog van fusies, overnames, reorganisaties en de daarmee verband houdende cultuurdynamiek, zowel op de werkvloer als bij het leiderschap. Zijn motivatie en passie is; making conversations that matter, COUNT!

In meerdere trajecten heeft hij met Frank Versloot samengewerkt. Frank Versloot heeft meer dan 25 jaar ervaring met verandertrajecten als zelfstandig managementconsultant en is de laatste jaren werkzaam bij VodafoneZiggo.

Volgende artikel: Rewind