Rewind: augustus 2001

Projectmanagement en coaching

Collegiale, hiërarchische en professionele coaching nader toegelicht

Door: Wim Beijer en Marcel Jansen, Pre Essentie


Dit is het eerste artikel in een serie van drie over coaching. Hierin wordt coaching als methode geïntroduceerd. Artikel twee heeft als leidraad: wat maakt een coach tot een goede coach? Artikel drie gaat in op de valkuilen die zich voordoen bij coaching.

Inleiding

In deze artikelenserie willen we niet zozeer de aandacht vestigen op wat projectteamleden allemaal fout kunnen doen, maar meer kijken naar de wijze waarop wij – collega’s, teamleden, klanten en opdrachtgevers – die projectteamleden kunnen ondersteunen als zij, bij nacht en ontij staan te zwoegen in de modder en de branding. Want per slot van rekening: werken in projecten is mensenwerk.

In dit artikel komen de volgende onderwerpen aan de orde:

● De achtergrond waartegen projectmanagers en -teamleden hun werk doen

● Wat is coaching?

● Vormen van coaching

● Collegiale, hiërarchische en professionele coaching

Waar in deze artikelen “hij” of “hem” gebruikt wordt, wordt ook “zij” of “haar” bedoeld.


De achtergrond waartegen projectmanagers en -teamleden hun werk doen

Stel je een eiland voor dat in de loop der eeuwen langzaam oprijst uit zee. In het begin is het nog een klein eiland met weinig bewoners en een lage graad van ontwikkeling. Heel geleidelijk wordt het groter. De omtrek neemt toe en de hoeveelheid land neemt toe. Het ontginnen en in cultuur brengen van dat nieuwe land is een strijd waar wij Nederlanders alles van weten. Het is werk waarbij je je voeten niet droog houdt. Overigens doet niet iedereen er aan mee. Er zijn ook mensen die in het binnenland werken waar het land al in cultuur gebracht is. Zo zien we dat de vloedlijn van gisteren het strand van vandaag is en het strand van gisteren de duinen van vandaag. Lang niet al het land dat we winnen blijft behouden; we verliezen het (soms tijdelijk) ook weer. Tegenslagen horen er per definitie bij.


Zo is dat ook in de arbeidswereld om ons heen. Daar waar we projecten uitvoeren is dat omdat we willen verbeteren en winnen, vaak op de frond edge (de vloedlijn) van de vakdisciplines. Dat daarbij tegenslagen geïncasseerd worden is duidelijk. Als het meezit hebben we weinig tegenslag en realiseren we het project zoals het hoort. Als het heel erg tegen zit, is niet alleen het budget ruim overschreden, maar is ook de realisering zwaar uitgelopen en het resultaat onbruikbaar. Je zal maar in dat team gezeten hebben!

We gaan het niet hebben over trainingen of andere vormen waarin het projectmanagementvak geleerd wordt, maar leggen het accent op structurele ondersteuning in de dagelijkse praktijk door middel van coaching. Door het inzetten van coaching verschaffen we ons een krachtig middel om te kijken naar waar het werkelijk om gaat, naar de essentie van de situatie en hoe de projectmanager en zijn teamleden daar mee omgaan.

2001 vs. 2019:
hoe zit het nu met coaching?

Wat projectteamleden op prijs stellen

De drie belangrijkste elementen waar een projectmanager op kan sturen zijn, tijd, geld en kwaliteit. Als het project (te) krap in de tijd of in het geld zit en daarnaast geen concessies gedaan kunnen worden ten aanzien van kwaliteit, dan is dat niet leuk voor het team.

Dat wil niet zeggen dat projectteamleden alleen maar tevreden zijn als we hen op één of meer van deze punten tegenmoet komen. Zij snappen ook wel dat nou juist deze drie zaken de cruciale meetpunten vormen en dat zij er niet aan ontkomen daar dan ook op gemeten of afgerekend te worden. Zij stellen het – zeker in situaties waarin zij het zwaar hebben of tekortschieten of fouten maken – op prijs als we…

● hen laten weten wat in onze ogen goed en fout is zonder hen daarbij goed of af te keuren; zo spelen we de bal en niet de man

● hen vragen stellen in plaats van met een (niet of gedeeltelijk gefundeerde) mening of oordeel te komen

● ons in hun situatie verplaatsen om meer zicht op de situatie te krijgen

● laten merken dat we begrip hebben voor de situatie waar zij in zitten

● hen vragen op welke wijze we hen kunnen helpen de situatie te verbeteren

● hen in hun waarde laten

● hen hun verantwoordelijkheid laten behouden (tenzij zij die niet langer aankunnen)

● een sfeer creëren waarin ruimte en tijd is voor het vragen om hulp

Het effect zal zijn dat de projectteamleden zich gemotiveerd en gesteund voelen, bereid zijn fouten toe te geven en te herstellen en geen energie steken in voor het project nutteloze verdediging, afweer en camouflage.

Het creëren van een optimale setting voor de projectmanager en zijn team, dat is het doel van coaching.

Wat is coaching?

Er bestaat geen eensluidende definitie over coaching. Op zich is dit niet zo’n probleem als de partijen betrokken bij de communicatie over coaching maar vooraf expliciteren wat zij onder coaching verstaan en de verschillende beelden die ze daarbij hebben op elkaar afstemmen. Wel blijkt dat coaching vrijwel altijd wordt ingezet bij persoonlijke groei en ontwikkeling.

Wij hanteren de volgende definitie van coaching: Coaching is een resultaatgerichte vorm van persoonlijke begeleiding op vrijwillige basis die werkt als een katalysator in de ontwikkeling van het individu of team.

Begrippen die hierbij centraal staan zijn:


- Vrijwillige basis

Op de eerste plaats gaat het om het vrijwillig aangaan van een relatie tussen coach en gecoachte. Beide kiezen ervoor. Relaties vormen zowel de plaats om te leren als de plaats om het geleerde te toetsen. Degene die de relaties aangaan zijn vrije, zelfverantwoordelijke individuen. Dit betekent dat niemand verplicht is en ieder zelf verantwoordelijk is. Het is deze verantwoordelijkheid die commitment verschaft. Deze vrijwilligheid is tevens de basis voor noodzakelijk vertrouwen tussen coach en gecoachte.


- Resultaat gericht

De relatie wordt aangegaan om resultaten te bereiken. In ons geval is het beoogde resultaat de professionalisering van diegene in projectmatig werken. In de volgende paragraaf wordt concreet aangegeven wat de beoogde resultaten zijn.


- Katalysator

De belangrijkste eigenschappen van een katalysator zijn het mogelijk maken of versnellen van het proces (in ons geval het professionaliseringsproces) en aan het eind van het proces er ongeschonden uitkomen (niet in het eindproduct achterblijven). Dat is precies wat we bij professionalisering ook voor ogen hebben.

Vormen van coaching

Binnen coaching onderkennen wij een aantal vormen die – afhankelijk van de situatie – ingezet kunnen worden:

- Instrueren

Dit betreft kennisoverdracht, in ons geval voornamelijk op het gebied van projectmanagement


- Mentoring

Dit betreft kennisoverdracht met betrekking tot cultuur, waarden en normen, organisatiestructuur, krachtenvelden, etc. van de eigen organisatie of de organisatie waar de gecoachten werken. Ook ondersteuning bij bijvoorbeeld loopbaanontwikkeling, zelf beoordeling, etc. hoort hier bij.


- Klankborden

Dit betreft gesprekken waarin de gecoachte de gelegenheid heeft zijn eigen vaak nog prille, niet uitgekristalliseerde ideeën te ventileren. Op grond van de weerklank die hij vindt bij zijn coach, kan hij zijn ideeën aanvullen of wijzigen. Dit kunnen zowel problemen zijn op het vakinhoudelijke als intermenselijke gebied.


- Confronteren/spiegelen

Bij het confronteren wordt door de coach een spiegel voorgehouden waardoor de gecoachte op een oordeelvrije wijze wordt geconfronteerd met zichzelf. Wat de gecoachte met dit spiegelbeeld doet is aan de gecoachte.


Deze vier vormen kunnen zowel taakgericht als persoonsgericht ingezet worden. Bij het taakgericht coachen ligt het accent op het aanleveren van kennis en vaardigheden. Bij het persoonsgericht coachen ligt het accent op het aanleren, afleren of wijzigen van gedrag, ook hier al dan niet ondersteund door kennis die tot de inzichtelijkheid bijdraagt. Dat kan betekenen dat enkele niveaus dieper wordt gegaan bijvoorbeeld tot het gebied van waarden en normen, overtuigingen , om het gewijzigde te laten beklijven.

Daarnaast kan coaching reactief of proactief worden ingezet. Over reactief coachen praten we als de gecoachte of de omgeving van de gecoachte, bijvoorbeeld zijn manager of collega, vindt dat hij niet naar behoren presteert. Proactief coachen heeft juist tot doel om problemen in het functioneren van de gecoachte te voorkomen. Denk bijvoorbeeld aan het opvangen van een nieuwe collega projectmanager binnen de organisatie door iemand die de organisatie bijzonder goed kent: mentoring.


Als coach is het belangrijk om vooraf samen met de gecoachte en de opdrachtgever helderheid te krijgen met betrekking tot:

- Vorm van coaching (instrueren t/m spiegelen)

- Gerichtheid van coaching (taak- of persoonsgebonden)

- Proactief of reactief


Voor de duidelijkheid zo scherp als de lijnen tussen de vormen en gerichtheid van coaching hierboven beschreven, zo vaag zijn deze lijnen vaak in de praktijk. Een en ander is wel een goed hulpmiddel om vast te stellen welke resultaten men met coaching voor ogen heeft en welke eigenschappen de coach dient te hebben.

Wim Beijer en Marcel Jansen, Pre Essentie


Bij het taakgericht coachen ligt het accent op het aanleveren van kennis en vaardigheden. Bij het persoonsgericht coachen ligt het accent op het aanleren, afleren of wijzigen van gedrag, ook hier al dan niet ondersteund door kennis die tot de inzichtelijkheid bijdraagt.

Collegiale, hiërarchische en professionele coaching

Naast de verschillende vormen van coaching en de gerichtheid van coaching, maken wij ook onderscheid tussen de interne en de externe professionele coach. Bij de interne coach maken we nog onderscheid tussen collegiale coaching en hiërarchische coaching.

De vraag of een externe professionele coach dan wel een interne coach het meest geschikt is, wordt bepaald door de coachingsvraag en de mogelijkheden die geboden worden door de coach en de organisatie. De verschillen tussen collegiale en hiërarchische komen vooral tot uiting bij:

● De coachingsvraag (of het probleem) en het resultaat.

Een hiërarchische coach is medeverantwoordelijk voor het proces en het resultaat van het proces. Een collegiale coach is alleen medeverantwoordelijk voor het proces.

● Vertrouwen
Een hiërarchische coach heeft verschillende petten op. Nu eens is hij manager en beslist, dan weer is hij coach en vraagt naar je verantwoordelijkheid. Vandaag praat de gecoachte met hem over zijn twijfels en fouten, morgen zitten ze rond de tafel in het kader van functionerings- of beoordelingsgesprekken. Voor zowel de coach als de gecoachte is het zeer moeilijk deze rollen los te zien van de persoon.

Collegiale coaching, je collega projectmanager als coach

● Voordelen

Omdat een collega goed op de hoogte is, kan hij op vakinhoudelijk gebied uitstekend de werkvormen instrueren, mentoring en klankborden invullen.

Omdat er geen hiërarchische verhouding is met een collega (je collega hoeft je niet te beoordelen), ben je vrijer in je opstelling naar hem en hij naar jou.

● Nadelen

Met een collega als coach loop je eerder het risico dat een coachingsbijeenkomst moet wijken voor een belangrijke zakelijke afspraak of activiteit dan met een externe coach.

Als vakbroeders onder elkaar is de kans groot om over het vak projectmanagement van gedachten te wisselen in plaats van aan de coachingsvraag te werken

Je collega doet deze coaching er vaak “bij”. Dit heeft vaak consequenties voor de kwaliteit en de beschikbare tijd.

Hiërarchische coaching, je manager als coach

● Voordelen

Als je manager echt coachingskwaliteiten heeft, dan heb je naast een goede coach ook een dijk van een manager

● Nadelen

De meeste manager kunnen hun taken en verantwoordelijkheden als manager niet loslaten. Dit maakt dat ze niet als coach in het coachingsproces kunnen zitten.

De gecoachte voelt zich bij zijn manager vaak toch niet geheel vrij. De consequentie is dat hij zich niet vrij en open opstelt, de kat uit de boom blijft kijken en de kern van de zaak iet boven komt.

Professionele coaching, iemand van buiten de eigen organisatie wiens vak het is om te coachen

● Voordelen

Een professionele coach verstaat in ieder geval het vak coaching. Hij is in staat door te vragen en de vraag achter de vraag bloot te leggen.

Een professionele coach zal in eerste instantie het voordeel van de twijfel hebben en derhalve open tegemoet getreden kunnen worden door de gecoachte. Omdat hij geen deel uitmaakt van de eigen organisatie is hij ook niet verdacht.

Met een externe coach wordt expliciet een coachingstraject afgesproken zodat de eindigheid van dit traject duidelijk wordt en men niet blijft hangen in het traject.

Een professionele coach kan zich richten op proces, inhoud afhankelijk van de materie of beiden.

● Nadelen

Een externe coach kan de werkvormen instrueren, mentoring en klankborden moeilijker invullen dan een interne coach. Veel bedrijven vinden een uurprijs van 250 gulden out of pocket voor een externe coach pijnlijker dan de 350 gulden inkomstenderving omdat de collega niet bij de klant zit. Vaak wordt dit ook weggemoffeld.

Volgende artikel: Column