Impact

Veranderingen tijdig bijsturen in plaats van achteraf corrigeren dankzij Gateway reviews

Door: Guido de Kanter

Interview Pieter Frijns (Bureau Gateway) en Marcel de Vries (UWV):

Pieter Frijns: “Gateway review is geen tooltje maar een manier van leven”

“Ik noem het weleens ‘legitiem gluren bij de buren’”, schertst Pieter Frijns. Zijn Bureau Gateway, ondergebracht in het ministerie van Binnenlandse Zaken, faciliteert sinds 2010 peerreviews van projecten en programma’s binnen de rijksoverheid en andere takken van de publieke sector. Behalve succesvollere projecten en veranderingen, is wederzijds van elkaar leren een van de hoofddoelstellingen. Daarnaast voorzien deze peerreviews in de groeiende behoefte aan transparantie voor, tijdens en na de uitvoering van projecten. Met hulp van vakgenoten dragen de Gateway reviews bij aan de juiste resultaten binnen beschikbaar gestelde budgetten en tijdvensters. Bovendien helpt het de organisatie om tijdig bij te sturen. Deelname gebeurt op basis van vrijwilligheid. Het uitvoeren van de adviezen blijft dan ook een zaak van de opdrachtgever, aldus Frijns: “Gateway review is een selfie van de overheid, het enige wat ik niet doe is plastische chirurgie uitvoeren.”

Op de vraag of deze vrijblijvendheid er niet toe leidt dat er te weinig Gateway reviews worden aangevraagd of dat de adviezen die uit de reviews komen gemakkelijk aan de kant worden gelegd, antwoordt Frijns: “We hebben inmiddels ruim 400 reviews uitgevoerd en het aantal aanvragen blijft toenemen. Iedereen wil goed werk afleveren en streeft ernaar om succesvolle veranderingen op te leveren. Goed advies uit een peerreview kan tijdens de vaak ingewikkelde veranderingstrajecten erg behulpzaam zijn en dat wordt gewaardeerd.”

Een centraal punt is het vrijwillige karakter van Gateway reviews. Opdrachtgevers moeten zelf de weg vinden naar het Bureau Gateway. “En dat gaat goed,” aldus Pieter Frijns, “want we hebben inmiddels een grote community. Toch zijn er ook plekken in de overheid die ik graag een Gateway review zou gunnen. Echter het Bureau Gateway voert geen actieve acquisitie uit. Want als je niet geholpen wilt worden, helpt het niet. En ik wil geen Gateway-prediker zijn.”

Gateway review werd omstreeks het jaar 2000 ontwikkeld in het Verenigd Koninkrijk door het Office of Government Commerce, de overheidsinstantie die ook verantwoordelijk was voor PRINCE2 en MSP. Gateway review is een methodiek waarin opdrachtgevers en opdrachtnemers collega’s van gelijk niveau (die in een ander gremium van de publieke dienst werkzaam zijn) op verschillende momenten laten meekijken en adviseren vanuit het idee, in Frijns’ woorden, dat “een professional niet onbetrouwbaar is, maar niet alles ziet”.

In opdracht van oud-minister Guusje ter Horst begon Frijns, die eerder verantwoordelijk was voor de e-strategie bij Defensie, in 2009 als zogenoemde ‘kwartiermaker rijksbrede vernieuwingen’. Eén van die vernieuwingen was de Gateway review. Frijns verkreeg in 2010 de accreditatie – die door de Britse overheid alleen aan andere overheden wordt verstrekt, en dan ook nog aan niet meer dan één overheidsorgaan per land – voor Nederland. Dat maakt Frijns en zijn Bureau Gateway vertegenwoordiger van het concept in Nederland.

Leren en helpen

“Gateway is vormgegeven vanuit een lerend en helpend perspectief. Behalve de reviews en het opleiden van de reviewers, investeren we ook veel in het professionaliseren van de Gateway reviews. We organiseren themabijeenkomsten en verdiepingssessies om belangrijke onderwerpen met elkaar te delen. Door de vele reviews die wij inmiddels uitgevoerd hebben, zijn wij in de gelegenheid daarop analyses uit te voeren. Daar komen rode draden uit. Lessons to be learned. Die bespreken we met de Gateway-gemeenschap. Zo planten we die ervaringen via de reviewers terug in de organisaties waarvoor zij werken én in nieuwe reviews die we gaan doen.”

Eén van die reviewers is Marcel de Vries, die inmiddels 42 jaar bij het UWV werkt en zich de afgelopen tien jaar vooral bezig heeft gehouden met projectmatig veranderen. De Vries is enthousiast over zijn werkzaamheden als reviewer: “Ik heb er nu zo’n veertien gedaan. Het is interessant en waardevol om te doen. Het is mooi om mee te mogen kijken in andermans keuken en onze ervaring als veranderaars te kunnen delen. Als onze opmerkingen worden opgevolgd, vooral de kritische, denken wij dat verandertrajecten beter gaan.”

Andere cultuur

In het Verenigd Koninkrijk is de Gateway review sinds 2001 verplicht voor grote overheidsprojecten. “Dat moeten ze vooral zelf weten”, reageert Frijns op de vraag wat hij daarvan vindt. “Wat je daar ziet gebeuren, en dat vind ik jammer, is dat het ontaardt van een leerinstrument tot een controle-instrument. Je kunt niemand verplichten om zich kwetsbaar op te stellen, en je kunt ook niemand verplichten om te leren. Verder is het een verarming, omdat je wéér een instrument toevoegt waar we er al zoveel van hebben, namelijk van controle- en verantwoordingsinstrumenten. En ten derde willen ambtenaren dan zelf geen reviewer meer zijn, want er is druk om elkaar te controleren en bekritiseren. Een de rode kaart die jij uitdeelt, zal er misschien toe leiden dat je er zelf een terugkrijgt.”

Marcel de Vries: “Verplichten versterkt de cultuur waar je eigenlijk vanaf wilt. Gateway review staat voor een andere cultuur. Van leren, kwetsbaar durven zijn, maar elkaar ook eerlijke feedback durven geven.”

Pieter Frijns: “Dat heb ik weleens horen roepen: ‘We gaan de Gateway review verplicht stellen, want het gaat zo goed..!’. Ik zei: ‘Dan is meteen de zaag bot en dan kunnen we stoppen.’ De essentie van de Gateway review is eigenlijk: het gaat goed, en hoe kan ik jou helpen succesvoller te zijn?”

Groei? Nee, bedankt

“Dat ligt eraan hoe je kijkt”, antwoordt Frijns op de vraag hoe groot zijn organisatie is. “Het bureau zelf is 8 FTE, maar we hebben een community van 450 topambtenaren. Juist omdat we met deze community werken, hebben we genoeg aan een klein bureau. Als het te groot wordt, wordt er teveel van het bureau verwacht, terwijl het motto is ‘met, door en voor collega’s’. Het moet juist van de community komen. Zij zijn de 450 mannen en vrouwen die het uitvoeren.”


“Praktisch gezien”, vertelt Marcel de Vries, “begint zo’n reviewweek enkele weken van tevoren met inlezen en een planningsmeeting. De eigenlijke week start op de maandagochtend, met interviews. Die gaan de eerste drie dagen door. De leider van het reviewteam koppelt elke avond tussenstand door, zodat de opdrachtgever niet verrast wordt. En op de vrijdag is het advies al klaar. Dat is op de donderdag geschreven, en vrijdag rond het middaguur wordt het besproken.” De Vries erkent: “Het is een vrij intensieve week, ja. Meestal ben je tegen de 60 uur bezig.”

Frijns: “In de Nederlandse variant van de Gateway review heb ik in de intake drie vragen opgenomen voordat de review kan beginnen. Is het wel een Gateway-vraag waar we voor staan, is de context wel aanwezig, is het een eigenlijke vraag? Wil men bijvoorbeeld een vinkje kunnen zetten achter het hokje Gateway review, omdat het goed staat op het dashboard? Wil men de Gateway review als schaamlap – ‘Het gaat fout, maar als Gateway langs is geweest, heeft het niet aan ons gelegen’? Wil men een aai-over-de-bol-Gateway? Komt men er niet uit en wil men consultancy? Al die dingen doen we niet.”

Gevraagd waar in dat laatste geval de grens ligt, zegt Frijns eenvoudig: “Ze moeten zelf nagedacht hebben. Open vragen in de trant van: ‘Ik kom er niet uit, hoe moet ik dit doen?’, daar zijn wij niet voor. Wel voor: ‘is dit realistisch en realiseerbaar?’ We geven wel aanbevelingen, maar die moeten gaan over wat ze zelf al bedacht hebben.”

Geluksklavertje

“Wat we met Gateway hebben bereikt is dat steeds meer topambtenaren bereid zijn zich kwetsbaar op te stellen, onder het motto ‘kwetsbaarheid is een kracht en geen zwakte’. Ten tweede is in veranderprocessen de rol van de opdrachtgever sterker geworden. Ten derde: als je het vroeger had over governance, sprak je over de opdrachtgever, de opdrachtnemer en verantwoordelijkheidsrelaties. Tegenwoordig gaat het veel meer over social governance, dus over samenwerken en de cultuur op de werkvloer.”


Daarmee komt het gesprek op het zogenoemde geluksklavertje dat het Bureau Gateway ontwikkeld heeft. “Toen we al een aantal jaren bezig waren, hebben we een analyse gemaakt van alle aanbevelingen die we hadden gedaan. Daaruit bleek dat onze adviezen vaak inhoudelijk of procedureel van aard waren. Maar als we met opdrachtgevers en reviewers praatten, hadden ze het veel meer over de menselijke factor. Veranderen is mensenwerk. Dat zagen we in de aanbevelingen niet terugkomen.

In gesprek met collega Fons van Leeuwen ben ik toen gekomen tot dat klavertje. De vier blaadjes: inhoud, proces, relatie en cultuur - laten samen zien: ‘zo doen we het hier nu eenmaal’. Bij verandering moeten die patronen worden doorbroken. Maar als er balans is tussen de vier blaadjes, wordt de slaagkans veel groter.

Marcel de Vries: “Om die menselijke kant nog eens te adresseren: die blaadjes staan voor bepaalde belangen. Die zijn vaak niet uitgesproken, maar iedereen redeneert vanuit zijn eigen belang. Als je op dat niveau met mensen praat, en je in staat bent om te werken vanuit begrip voor ieders belangen, dan ontstaat een betere samenwerking.”

Noord-Koreaanse toestanden

“Er is twee keer onafhankelijk onderzoek gedaan naar de mate waarin adviezen uit de Gateway review worden opgevolgd”, vertelt Pieter Frijns. “Daaruit bleek dat 95 procent van de aanbevelingen wordt opgevolgd.” Geamuseerd: “Eén onderzoeker sprak van ‘Noord-Koreaanse toestanden’.”


“Bij de vijf procent die niet wordt opgevolgd, wordt er welbewust van het advies afgeweken. Dat vind ik ook prima. Want: men heeft erover nagedacht. Het reviewteam ziet alleen zijn snapshot van een week en kan best dingen verkeerd interpreteren of een andere maatregel voorstellen dan de opdrachtgever zou willen toepassen. Soms neemt de opdrachtgever een andere maatregel om toch het beoogde doel te halen.”

Succesvol zijn

De mooie resultaten roepen de vraag op in hoeverre de Gateway review toepasbaar is buiten de publieke sector. “Shell doet het op een soortgelijke manier”, weet Frijns. “Het is daar wel een beetje anders, omdat ze de mensen uit de eigen organisatie halen, maar het principe is hetzelfde. Gateway review is eigenlijk niet heel vergezocht. Zet onafhankelijke mensen met ervaring bij elkaar en laat ze op jouw proces en je vraagstuk reflecteren, omdat je altijd je blinde vlek hebt. Het is overal toepasbaar.”


“De insteek van de Gateway is: het gaat goed, en hoe kunnen we je helpen om nog succesvoller te zijn? De Gateway review is preventief, onder het motto van: ‘liever tijdig bijsturen dan achteraf corrigeren’. Dat kost veel minder tijd en het voorkomt negatieve energie. Corrigeren is altijd het rechttrekken van iets wat je al hebt gedaan. Dan zullen er altijd mensen ontevreden zijn. Terwijl je, als je preventief werkt, veel makkelijker de mensen meekrijgt. Want iedereen wil succesvol zijn.”

Bureau Gateway is de enige licentiehouder voor de Gateway reviewmethode in Nederland. Het bureau is onderdeel van Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR) van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. UBR is een shared service-organisatie voor dienstverlening bij de rijksoverheid.

Bureau Gateway begeleidt Gateway reviews voor hoog-risicoprojecten en programma’s bij de overheid. Het risicoprofiel wordt bepaald door de financiële omvang, de politieke gevoeligheid, de impact van de veranderstrategie en de investering in informatie- en communicatietechnologie. Een Gateway review is een collegiale, vertrouwelijke toetsing van een programma(start), project of organisatie op verzoek van een bestuurlijk verantwoordelijke. De Gateway review wordt uitgevoerd door een Gateway reviewteam van vier personen die werkzaam zijn in functies die te vergelijken zijn met die van de opdrachtgever.

Het Gateway reviewteam geeft aan het einde van de Gateway reviewweek een mondelinge terugkoppeling en een rapportage met bevindingen en aanbevelingen. Daarmee verstrekt het reviewteam praktische handvatten om de kans op succes van het betreffende project, programma of organisatie te vergroten.

Pieter Frijns

Marcel de Vries

Volgende artikel: Rewind