Rewind: april 2008

Artsen zonder Grenzen als voorbeeld voor controle op onvoorspelbaarheid

Grip op grilligheid

Door: Bas Stroeken, Atos Consulting


Hoe krijg je 'grip op grilligheid'? Wouter van Empelen, missiecoördinator van Artsen zonder Grenzen (AzG) , vertelde op het IPMA-congres 2005 over zijn praktijkervaring met de hulpverlening tijdens de Tsunami-ramp van december 2004 in Azië. Een analyse van die manier van werken, kan volgens mij bijdragen aan een antwoord op de vraag hoe we projecten in een continu veranderende omgeving ‘in control’ krijgen.

Het verhaal van Van Empelen was voor mij bijzonder omdat het daadkracht en doorzettingsvermogen uitstraalde van mensen die onder moeilijke omstandigheden en in onzekere situaties belangrijk werk moeten doen. Vooral de manier waarop Artsen zonder Grenzen met een natuurlijke mix van strakke, bijna militaire aanpak en tegelijkertijd grote flexibiliteit klaarblijkelijk controle weet te verkrijgen in haar operaties, spreekt mij als projectmanager aan. Dit in tegenstelling tot onze publieke projecten en veranderingstrajecten waarin we het vooruit plannen helemaal hebben losgelaten ten faveure van procesmanagement.


‘Van Empel begon zijn congresbijdrage met een NOVA-rapportage van de reis die het AzG-team in januari 2005 maakte van Amsterdam naar Bandah Atjeh. Een reis met een vrachtvliegtuig, die door allerlei grilligheid niet binnen de geplande 24 uur werd gerealiseerd, maar vier dagen in beslag nam. In de rapportage wordt Van Empelen gevraagd: “Hoe erg is het dat jullie nog steeds niet op bestemming zijn?”. Het rustige antwoord daarop luidt: “Vier dagen geleden hadden wij haast en dat hebben wij nog steeds”. Hier sprak een vastberaden persoon die zich niet snel van de kaart liet brengen omdat hij een helder doel voor ogen had.


Doel en taak helder

Het redden van mensenlevens en het verbeteren van levensomstandigheden. Alles dat Artsen zonder Grenzen doet, staat in het teken van deze doelen. Doordat de organisatie veelal opereert in oorlogs- en rampgebieden is de grilligheid die zij tegenkomt in de fysieke werkomgeving enorm. Bij hoe daarmee wordt omgegaan, speelt de fysieke veiligheid van (eigen) mensen een belangrijke rol: “Hoe zorg ik voor mezelf zodat ik ook morgen deze mensen kan helpen?”. Ook de vaak weinig stabiele bestuurlijke, politiek en sociaaleconomische omgeving waarin gewerkt wordt, draagt bij aan die grote onvoorspelbaarheid. Op ‘everyday’-niveau is de grilligheid dus groot: “Worden afspraken nagekomen, arriveren de hulpgoederen op tijd, hebben de mensen morgen te eten en houdt het dak het als het vanavond gaat regenen?”.


Heldere doelen en taken dus, maar te realiseren en uit te voeren onder omstandigheden die zeer moeilijk te voorspellen zijn. Hoe zorgt Artsen zonder Grenzen ervoor dat ze desondanks met maximale effectiviteit kan opereren? Het antwoord op die vraag is dat AzG er in slaagt om de ogenschijnlijke tegenstrijdigheden, een strakke aanpak (militaire discipline) en een grote vrijheid van handelen, op ieder moment in de juiste verhoudingen weet te combineren.

Militairlogistieke aanpak

Ergens op de wereld is de nood dusdanig dat AzG in actie komt. Op het moment dat de noodzaak daartoe is vastgesteld, dient het uitvoeringsapparaat heel snel te reageren. Daarom staat al van tevoren vast wie en wat nodig is. Elke grote missie bestaat uit een Country Manager (Wouter van Empelen vervulde deze rol bij de hulpverlening aan Tsunami-slachtoffers in Bandah Atjeh) en een coordinating team, bestaand uit een Medical Coordinator, een Logistical Coordinator en een Financial Coordinator. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden van en alle andere medewerkers (veelal vrijwilligers) liggen vast in functieprofielen. Gelet op de ernst van de situaties waarin gewerkt wordt, is het volledig vanzelfsprekend dat men zich strikt houdt aan die functieprofielafspraken. Daarnaast werkt AzG met een code of conduct om grilligheid in het gedrag van de eigen medewerkers te voorkomen.


Het aldus opgetuigde logistieke apparaat kan binnen enkele uren kant en klare medische ‘kits’ leveren vanuit distributiecentra op verschillende plekken in Azië, Afrika en Midden-Amerika. Zo’n ‘kit’ bestaat bijvoorbeeld uit een compleet ingerichte ziekenhuistent of tuberculosis-vaccinatiemodule. Bovendien is er ook ander materiaal paraat voor handen, zoals vrachtwagens, telecommunicatieapparatuur en waterzuiveringsfaciliteiten.


Om de voorspelbaarheid van het lokaal opereren verder te vergroten, heeft AzG een groot aantal handbooks ontwikkeld, waarin de uitvoering van belangrijke hulpactiviteiten precies staat beschreven. Bijvoorbeeld het zorgen voor schoon drinkwater, het opzetten van een tijdelijk ziekenhuis en het verlenen van hulp aan getraumatiseerde slachtoffers.

Vrijheid van handelen

Deze strakke logistieke aanpak wordt in AzG-missies probleemloos gecombineerd met een grote vrijheid van handelen voor teams en individuen. Als belangrijke basis daarvoor geldt: Alles dat kan is al geregeld, het doel is ‘crystal clear’ voor alle betrokkenen, teammanager en -leden worden volledig vertrouwd. Voor het team is dan helder dat buiten de afspraken flexibel omgegaan kan worden met de grillige omstandigheden ter plaatse. Als bijvoorbeeld wegen onbegaanbaar blijken, dan huurt men een helikopter. En kan men in Bandah Atjeh niet landen, dan maar naar Medina vliegen en verder per vrachtwagen naar het getroffen gebied.


Door de grote grilligheid van hulpoperaties zoals AzG die uitvoert, is daarin dus maar weinig te voorspellen. Hoe krijg je deze operaties dan toch ‘in control’? “Het overgrote deel ervan ‘overkomt’ je en resulteert in het aanpassen van plannen”, liet Van Empel weten. In de NOVA-rapportage zie je het coordinating team constant vergaderen om informatie uit te wisselen en plannen aan te passen. Bottom line: Voortdurend op zoek naar voorspelbaarheid zodat heldere afspraken gemaakt kunnen worden en de capaciteit voor het omgaan met grilligheid weer gemaximaliseerd wordt.


Samengevat: Binnen Artsen zonder Grenzen worden de grote lijnen op organisatieniveau geregeld, waarbij de uitvoering van voorspelbare zaken tot in de puntjes vooraf is vastgelegd en iedereen elkaar volledig vertrouwt wat betreft naleven van regels en afspraken. Het succes van de hulpprojecten van AzG zit in de kleinschaligheid van de ingezette veldteams. Kleine hechte teams met korte (communicatie)lijnen kunnen namelijk sneller schakelen tussen denken en doen en daardoor adequater reageren op plotselinge gebeurtenissen en situaties. De persoonlijke betrokkenheid bij het doel en het vertrouwen dat collega teamleden op de juiste momenten regels naleven, overleg voeren en op eigen initiatief handelen zijn daarvoor basisvoorwaarden.

De kracht van AzG

Wat kunnen we nu precies leren van projectuitvoering van Artsen zonder Grenzen? Wat zijn de kenmerkende aspecten van de grip die deze organisatie weet te krijgen op de grilligheid voor haar projecten?


Voorspelbaarheid

Al schrikt de wereld bij elke ramp weer opnieuw, de hulpoperaties lijken voor AzG ‘business as usual’: Door het bedingen van een leidinggevende rol in zulke situaties is het mogelijk om qua aanpak, materieel, materialen en bemensing zoveel mogelijk voort te bouwen op ervaringen van het verleden. In mijn ervaring is voorspelbaarheid binnen organisatieveranderingsprojecten soms lastig expliciet te maken. Men is vaak huiverig om het eindresultaat vooraf in strak gedefinieerde requirements vast te leggen en om lessons learned ook echt toe te passen. Het is meestal wel duidelijk hoe het moet, maar het ook werkelijk anders doen, is soms een brug te ver. Hierdoor worden regelmatig kans gemist om op grilligheid te kunnen inspelen.


Vertrouwen

Artsen zonder Grenzen komt over als een grote ‘familie’. Allemaal mensen met een passie voor het helpen van getroffenen en die volledig achter de AzG-manier van werken staan. Leidinggevenden in het veld zijn veelal AzG-veteranen die al vele missies hebben meegemaakt en door de AzG-ranks naar deze posities zijn gegroeid. ‘Doe wat jij denkt dat nodig is, wij staan achter je’, is het vertrouwen dat de organisatie naar haar medewerkers uitstraalt.


Mijn beeld is dat dit regelmatig anders is in het bedrijfsleven. Er is minder binding met de missie van het bedrijf, de onderlinge relaties zijn minder hecht en het is lastiger om met elkaar heldere ‘way of working’-afspraken te maken. De focus (vanuit opdrachtgever en projectmanager) bij ons is mede daardoor meer op beheersing gericht. Exception reporting is de standaard en afwijkingen moeten heel goed uitgelegd kunnen worden, anders…


Triple Constraint

Bij AzG lijkt meer flexibiliteit te zijn in de triple constraint. Ervan uitgaande dat de scope van het probleem redelijk vaststaat (in geografische zin en/of in ieder geval beperkt tot medisch gebed) lijkt het voor de organisatie mogelijk in bepaalde situaties qua timing en/of kosten af te wijken.

In het bedrijfsleven is de focus veel meer op balans tussen scope, tijd en geld. Het bestaansrecht van het project is veel meer business case gedreven. Het eindresultaat is wel zeker gewenst, maar alleen als dat binnen x jaren en het budget van y euro gerealiseerd wordt.

Bas Stroeken, Atos Consulting


"Binnen Artsen zonder Grenzen worden de grote lijnen op organisatieniveau geregeld, waarbij de uitvoering van voorspelbare zaken tot in de puntjes vooraf is vastgelegd en iedereen elkaar volledig vertrouwt wat betreft naleven van regels en afspraken"

Vertaling naar morgen

De AzG-methodiek heeft mij gesterkt in de mening dat veel meer dan wij denken vooraf vastgelegd kan worden, ook al moet dat vervolgens snel en frequent aangepast worden. Binnen reclamebureaus waarmee ik in een vorige werkkring samenwerkte, heerste het idee dat de creativiteit van mensen het beste benut wordt als zij helemaal niet aan regels en procedures gehouden worden. Daar geloof ik niet zo in. Uiteraard wil je creatieve mensen niet van negen tot vijf in een keurslijf persen, maar je kan wel procedures en regels invoeren juíst om ze in staat te stellen hun creativiteit optimaal te benutten in hun werk. Zo is de meest effectieve manier van brainstormen, die waarbij een zeer strak stappenplan wordt doorlopen. Hetzelfde geldt voor ons vak projectmanagement.


Ook ik streef (als mens en als professional) naar voorspelbaarheid. Vaak lukt het mij niet om alle afspraken daartoe vooraf vast te leggen. Wel merk ik dat ik door het praten hierover met opdrachtgevers voorspelbaarder word in mijn handelen. Dat is ook ‘winst’ in de categorie ‘voorspelbaarheid’.


Enkele voorbeelden van wat ik vastleg in projecten:

- de exacte manier en frequentie van rapporteren (naar team, stuurgroep, stakeholders);

- de KPI’s waarop het project getoetst kan worden na afloop (inhoud en proces);

- de precieze rol (RACI-achtig) van iedereen in de projectorganisatie (t/m project sponsor);

- de inventarisatie van stakeholders en wie met hen hoe communiceert;

- de manier waarop issues, risico’s, et cetera worden vastgelegd, beheerd, gemanaged;

- de manier (tijdstip, inhoud) van hoe wij elkaar beoordelen, feedback geven, aan teambuilding doen.


Het vastleggen van regels en procedures wordt vaak geassocieerd met bureaucratie. Voor alle bovengenoemde voorbeelden is het echter mogelijk om in één of twee A4’tjes de kern daarvan vast te leggen. De wetenschap dat het helder is hoe ik bepaalde dingen ga managen, geeft mij energie. Het schept duidelijkheid naar betrokkenen toe en dus voorspelbaarheid. Het maakt tijd vrij om grilligheid te managen en dat is eigenlijk heerlijk. Want als er niet zoveel grilligheid zou zijn in projecten was ik allang weer iets anders gaan doen…

Plannen en aanpassen

Opvallend is dat veel projectmanagers aanwezig op het IPMA-congres ‘Grip op Grilligheid’ in 2005 bij overheden werken waar men projectmanagement toch vooral vanuit procesmanagement benadert. Als dat waar is, waarom verschillen de projectaanpak van Artsen zonder Grenzen en die van overheden dan zo van elkaar? Je kan stellen dat beide met een bovengemiddelde complexiteit en dus grilligheid te maken hebben.


In de AzG-aanpak speurt men bewust naar elementen die vooraf vastgelegd kunnen worden middels afspraken. Er wordt constant gepland, wetende dat de plannen morgen waarschijnlijk alweer out of date zijn. Zo wordt er ruimte en vrijheid gecreëerd om met de echte grilligheid om te gaan.


Is het niet zo dat overheidsprojecten vooraf ook redelijk specifiek gedefinieerd kunnen worden? Men wil immers een brug, een snelweg of een IT-systeem en kan daarvoor toch vooraf vastleggen welke partijen benaderd worden, wie welke rol speelt, et cetera. Als de BV Nederland een aantal elementen van de militaire aanpak van Artsen zonder Grenzen in haar projecten toegepast, zou de voorspelbaarheid daarvan dan toenemen en daarmee de capaciteit om succesvoller om te gaan met grilligheid?

Volgende artikel: Column