AL DOENDE

Diagnosticeren van projecten op basis van complexiteit en voorspelbaarheid

Samenvatting Om projecten succesvol te laten verlopen is het voor projectmanagers van belang om de juiste projectmanagementbenadering te kiezen. Deze benadering moet gebaseerd zijn op een goed begrip van de projectkenmerken. In dit artikel presenteren we een diagnosemodel dat tot doel heeft dit begrip te vergroten. Hierbij onderscheiden we drie projectaspecten, namelijk de projectinhoud, de interne context en de externe context. Elk van deze aspecten wordt vanuit twee dimensies beoordeeld, namelijk de mate van complexiteit en de mate van voorspelbaarheid. Op basis hiervan kunnen projectprofielen worden afgeleid die gebaseerd zijn op vier generieke projecttypes:
1) ontwerpgerichte projecten,
2) onderhandelingsprojecten,
3) ontwikkelingsprojecten en
4) onderhandelings- én ontwikkelingsprojecten.
Dit diagnosemodel kan gebruikt worden als hulpmiddel voor een dialoog bij de planning, de tussentijdse beoordeling en de eindevaluatie van projecten.

Introductie

De laatste decennia heeft het denken over projecten zich enorm ontwikkeld. Deze ontwikkeling zit enerzijds in het verfijnen van de traditionele projectmanagementbenadering en anderzijds in nieuwe benaderingen.


De traditionele ‘harde’ projectmanagementbenadering is afkomstig uit de Operations Research. Op basis van duidelijke projectdoelen en beschikbare middelen worden fasen en activiteiten gedefinieerd. De aanpak is top-down, rationeel en lineair en gaat ervan uit dat het project na aanvang niet beïnvloed wordt door externe factoren. Projectleiders die deze harde benadering volgen, zullen niet accepteren dat tijdens het project veranderingen in de doelen of middelen optreden. Ze kiezen voor stabiliteit en minimale interrupties. Kwantitatieve benaderingen voor projectplanning en risicomanagement zoals CPM, PERT en GERT hebben hun voorkeur.


Tegelijkertijd zien we geheel andere manieren om projecten te benaderen ontstaan. De voedingsbodem hiervoor ligt in een complexe projectinhoud en een minder voorspelbare interne en externe omgeving. Hierbij zijn de doelen van projecten niet eenduidig en moet een evenwicht gezocht worden tussen tegenstrijdige inzichten en belangen die vooraf niet altijd duidelijk zijn. Bij deze projectbenaderingen wordt tijdens het project actief de dialoog met de omgeving gezocht en worden onderhandelingen, aanpassingen en interrupties als noodzakelijk gezien om tot een gezamenlijk ontwikkeld eindproduct te komen. Termen als bottom-up, participatie, onderhandelingen, iteratief, experimenteel, agile en scrum typeren deze benaderingen.


Door het naast elkaar bestaan van al deze benaderingen is er bij managementteams vaak verwarring over de gewenste aanpak. Enerzijds is er druk om leiderschap te tonen, concrete projectdoelen te formuleren en projecten hierop te evalueren, anderzijds willen belangengroepen invloed en treden voortdurend veranderingen in de omgeving op die het project beïnvloeden. In dit artikel willen we een deel van deze verwarring wegnemen door een diagnosemodel voor te stellen dat projectmanagers helpt om tot een systematische projectdiagnose te komen. Op basis hiervan kan vervolgens voor een passende aanpak worden gekozen.


Projectdiagnosemodel

In lijn met de contingentietheorie gaan we ervan uit dat er niet één superieure projectmanagement-benadering is, maar dat de projectaanpak moet aansluiten bij de projectsituatie. Hierbij onderscheiden we op basis van Stacey (1996), Matland (1996) en Pich e.a. (2002) twee situationele dimensies, namelijk de mate van voorspelbaarheid en de mate van complexiteit. Elk project heeft verschillende aspecten die verschillend kunnen scoren op elk van de dimensies. We onderscheiden in navolging van Pettigrew en Whipp (1991) de inhoud van het project, de interne context en de externe context waarin het project wordt uitgevoerd. Hieronder worden de twee dimensies aan de hand van de projectaspecten uiteengezet.


Dimensie 1: mate van voorspelbaarheid

De mate van voorspelbaarheid kan betrekking hebben op de projectinhoud en de interne of externe omgeving. Het gaat hier om de vraag of er voldoende informatie beschikbaar is om het project zonder tussentijdse wijzigingen door te voeren. Bij een project met hoge voorspelbaarheid zijn er duidelijke projectdoelen. Het project is bekend voor betrokken projectmedewerkers, de functionele en technische eisen zijn duidelijk. Bij technologische projecten is de technologie beschikbaar en bekend. Ook de middelen die het project nodig heeft zijn duidelijk, beschikbaar en voldoende. Het project staat op zichzelf en heeft weinig onvoorspelbare afhankelijkheden met andere projecten.

Over de auteurs

Prof. dr. Albert Boonstra is hoogleraar Informatiemanagement aan de Rijksuniversiteit Groningen, met als

specifieke expertisegebieden: Organisatieverandering, informatiesystemen, implementatie en

gezondheidszorg.

Dr. Cees Reezigt is senior lecturer aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn expertise betreft Verander- en

Projectmanagement en, meer specifiek, de combinatie van harde en zachte aanpakken daarin.

Bij een project met lage voorspelbaarheid staan de projectdoelen niet volledig vast; deze kunnen gaandeweg moeten worden aangepast of ontwikkeld. Dit kan komen

door nieuwe inzichten van interne belangengroepen of door een veranderlijke omgeving. Ook is niet duidelijk

welke middelen nodig zijn om het project succesvol uit te voeren en of deze beschikbaar zullen zijn.

Interne en externe betrokkenen kunnen hun houding gedurende het project wijzigen, bijvoorbeeld omdat zij het project en de consequenties ervan in eerste instantie niet overzagen. Tevens is het project afhankelijk van andere projecten die tegelijkertijd plaatsvinden. Bij technologische projecten zijn ze niet eerder ontwikkeld en dus relatief onbekend. Tabel 1 beschrijft projecten met een lage of hoge voorspelbaarheid.

Dimensie 2: mate van complexiteit

Bij een lage complexiteit gaat het om weinig componenten, homogeniteit en weinig afhankelijkheden. Dit kan zowel betrekking hebben op de technische als op de sociaal-politieke aspecten van het project. Bij een lage complexiteit qua projectinhoud gaat het om een technisch gezien eenvoudig probleem dat geïsoleerd opgelost kan worden door experts. Afhankelijk van de projectinhoud kunnen dit bijvoorbeeld ICT, juridische of logistieke experts zijn. Bij een hoge complexiteit van de inhoud zullen experts uit meerdere vakgebieden hun inzichten moeten bundelen. Bij een lage complexiteit qua interne of externe omgeving zijn er óf relatief weinig betrokken belangengroepen óf is de overeenstemming tussen de belangengroepen hoog.

Bij belangengroepen kunnen we denken aan de opdrachtgever, het projectteam, partijen binnen de organisatie waarvan het project afhankelijk is, en externe partijen zoals klanten en leveranciers. Bij een hoge inhoudelijke complexiteit zijn bijvoorbeeld meerdere vakgebieden nodig en wordt van experts verwacht een niet triviaal probleem op te lossen. Bij een hoge sociaal-politieke complexiteit is er kans op conflicten over het project tussen interne en/of externe belangengroepen. Er is bijvoorbeeld geen overeenstemming over de doelen en de middelen, over de implementatiestrategie of over de effecten op de organisatie.

Tabel 2 beschrijft projecten met een lage of hoge complexiteit.

Figuur 1 laat het uit deze twee contingenties voortkomende projectmanagementmodel zien. Dit resulteert in vier generieke projecttypen:

1) ontwerpgerichte projecten,

2) onderhandelingsprojecten

3) ontwikkelingsprojecten en

4) onderhandelings- én ontwikkelingsprojecten.

Hieronder geven we kort aan waardoor deze projecten gekenmerkt worden en wat een daarbij passende aanpak is. Tevens illustreren we elke projecttype met een voorbeeld.


1 Ontwerpgerichte projecten worden gekenmerkt door een hoge mate van voorspelbaarheid en weinig verschillen van inzicht. Voldoende middelen zijn vrijgemaakt om de overeengekomen doelen te realiseren. Het project wordt op een hiërarchische manier geleid en de technisch competente projectteamleden weten wat er van hen wordt verwacht. Adequate projectstructuren zijn van belang. Bij omvangrijke ontwerpgerichte projecten worden geavanceerde planningstechnieken gebruikt om het project te monitoren. Bij technologische ontwerpgerichte projecten is de aandacht gericht op het werkend krijgen van de technologie. Een voorbeeld van een ontwerpgericht project is een nieuwe release van een bestaand en geaccepteerd bedrijfsbreed ERP-systeem.


2 Onderhandelingsprojecten worden gekenmerkt door een hoge mate van voorspelbaarheid en tevens een technische complexiteit en/of verschillen van inzicht tussen belangengroepen. Deze denken fundamenteel verschillend over de projectdoelen en middelen, en de macht van deze groepen is bepalend voor de uitkomst. De projectleiding moet in staat zijn om de machtsverhoudingen te beoordelen en daar gepast op in te spelen en verschillen in inzicht te overbruggen. Onderhandelingen, aanpassingen, strategisch gebruik van tijd (adempauzes), pilots, gebruik van incentives en tijdige betrokkenheid van invloedrijke betrokkenen zijn passende strategieën. In deze cel is een trade-off mogelijk: men kan ervoor kiezen om een complex, maar voorspelbaar systeem niet helemaal in kaart te brengen en dan flexibiliteit in de aanpak in te bouwen. Dat betekent dat er twee opties zijn, waarbij er ook sprake kan zijn van beperkte onderhandeling en het accepteren van enige onvoorspelbaarheid.


De invoering van zelfrijdende treinen is een voorbeeld van een project met een hoge technische en politieke complexiteit, gecombineerd met een hoge mate van voorspelbaarheid.


3 Ontwikkelingsprojecten worden gekenmerkt door een lage mate van voorspelbaarheid en een lage complexiteit. Betrokkenen werken gemotiveerd samen om de globaal geformuleerde projectdoelen te realiseren. Onderling overleg en dialogen met leveranciers en afnemers leiden in agile en scrum-achtige sessies tot tussentijdse resultaten waarop lerend en soms experimenterend wordt voortgebouwd. Dermatologen die gezamenlijk en samen met experts op het gebied van kunstmatige intelligentie werken aan een systeem om diagnoses te ondersteunen is een voorbeeld van een dergelijk project.


4 Onderhandelings- én ontwikkelingsprojecten kennen de grootste onzekerheid: het project is technisch complex, onvoorspelbaar en betrokkenen denken er fundamenteel verschillend over. Toekomstscenario’s worden ontwikkeld, hier wordt intensief over gedebatteerd. Externe en interne stakeholders zijn het fundamenteel oneens, het topmanagement participeert hierbij. Veel uitgevers van kranten doorlopen zo’n proces bij de digitalisering van nieuwsverspreiding. De uitkomst is onzeker terwijl journalisten, belangengroepen rondom de papieren krant en de online-representanten debatterend een ontwikkeling doormaken.

Eerder gaven we aan dat een project diverse aspecten heeft. Wij onderscheidden het project zelf, de interne context en de externe context. Dit houdt in dat een project op elk van deze aspecten verschillend kan scoren. Hieronder illustreren we dit met enkele voorbeelden.

Voorbeeld 1 is een project waarbij een organisatiebreed standaard softwaresysteem wordt geïmplementeerd. De externe leverancier is ervaren en beschikt over voldoende knowhow om het project technisch tot een goed einde te brengen. Intern is er echter veel wantrouwen en vrees voor banenverlies onder het administratief personeel. Bij dit project kan met betrekking tot de techniek en de omgang met de leverancier een ontwerpgerichte aanpak worden gevolgd, terwijl de interne omgeving met een onderhandelingsaanpak benaderd moet worden.

Voorbeeld 2 is een project van een Nederlandse universiteit om een nevenvestiging in China op te richten. Op het niveau van het College van Bestuur is hiertoe besloten in overleg met een Chinese partner. Er heerst onduidelijkheid over de precieze aanpak en uitkomst, deze moet gaandeweg bepaald worden. De onduidelijkheid heeft betrekking op de opleidingen die in China worden aangeboden, het onderzoek, de financiering en het personeel. Onder het personeel en studenten is zowel felle kritiek, als scepsis en steun.

Ook externe partijen zoals het ministerie, de politiek en andere universiteiten volgen het project met een zekere waakzaamheid. De inhoud van het project zou een ontwikkelingsgerichte benadering vragen. Tegelijkertijd is de mate van overeenstemming bij de interne stakeholders laag. De externe omgeving is afwachtend.

Een bepaalde positionering van één of meerdere projectaspecten is niet statisch. Gedurende het project kan de mate van voorspelbaarheid en de mate van complexiteit veranderen waardoor een andere aanpak nodig of mogelijk wordt.

Dit kan worden geïllustreerd aan de hand van Voorbeeld 1. Wanneer door middel van een succesvolle onderhandelingsaanpak vrees en wantrouwen onder het administratief personeel wordt weggenomen, verschuift de complexiteit van de interne omgeving van hoog naar laag.

De waarde van het model

Het bovenstaande model kan zowel vooraf, tijdens als na het project worden gebruikt. Vooraf kan het bijdragen aan een gefundeerde keuze van de aanpak en input leveren voor de projectplanning. Gedurende het project kan het inzicht verschaffen in redenen waarom het project wel of niet naar wens verloopt en of aanpassingen nodig zijn. In evaluatieve zin kan het diagnosemodel bijdragen aan het leren in verband met toekomstige projecten.

Momenteel wordt gewerkt aan een diagnostische vragenlijst waarbij de antwoorden per aspect een bepaalde aanpak suggereren. Passende aanpakken en hieraan verbonden interventies worden momenteel verder ontwikkeld. De diagnosevragen en aansluitende aanpakken zullen vervolgens worden vertaald in een web-based toolbox die projectverantwoordelijken kan helpen bij de dialoog om met betrokkenen tot een goed beargumenteerde aanpak te komen.

Referenties

Pettigrew, A., Whipp, R. (1991) Managing change for competitive success. Blackwell, Oxford.


Pich, M.T., Loch, C.H., De Meyer, A. (2002) On uncertainty, ambiguity, and complexity in project management. Management Science, 48, 2, 1008-1023.


Stacey, R.D. (1996), Complexity and Creativity in Organization. Berrett-Koehler, University of Michigan.

Matland, R.E. (1996) Synthesizing the implementation literature: the ambiguity conflict model of policy implementation. Journal of Public Administration Research and Theory, 5, 2, 145-174.

Over de auteurs


Prof. dr. Albert Boonstra is hoogleraar Informatiemanagement aan de Rijksuniversiteit Groningen, met als

specifieke expertisegebieden: Organisatieverandering, informatiesystemen, implementatie en

gezondheidszorg.

Dr. Cees Reezigt is senior lecturer aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn expertise betreft Verander- en

Projectmanagement en, meer specifiek, de combinatie van harde en zachte aanpakken daarin.

Volgende artikel: Nieuws & Events