Rewind: maart 2014

Gebruik talent om tot innovatie te komen

Vernieuwing als focuspunt binnen projectmanagement

Door: Albert Kamphuis (onderzoeker en bedenker van de Innovatiecirkel), Bart Schwarz (bepalende kansmaker van de Egowijs Leiderschap Academie) en Annelies Bohlken (ondernemende afmaker en projectmanager bij QNH Consulting. Zie ook www.egowijsleiderschapacademie.nl).


Innovatie is cruciaal om als organisatie verder te groeien en de concurrentie een stap voor te blijven. Binnen het projectmanagement zou innovatie daarom ook een focuspunt moeten zijn. Wanneer je innovatie als uitgangspunt neemt, hebben projecten een grotere kans om tot toonaangevende resultaten te leiden. Om dat te bereiken is de inzet van het juiste talent binnen de juiste projectfase cruciaal. In dit artikel beschrijven Albert Kamphuis en Bart Schwarz (Egowijs Leiderschap Academie) en Annelies Bohlken (QNH Consulting) aan de hand van De InnovatieCirkel hoe talent en persoonlijkheidsdynamieken ingezet kunnen worden in verschillende projectfasen om het verloop van het project positief te beïnvloeden en te innoveren.

Zelfs bij projecten die geleid worden door gecertificeerde projectmanagers komen gebrekkige communicatie, onvoldoende visie of onduidelijk opdrachtgeverschap veelvuldig voor. Bij een falend project krijgt de methode vaak de schuld, maar juist het functioneren van de projectmanager zelf en van zijn teamleden bepalen de mate van succes.


De innovatiecirkel

Om tot innovatie te komen doorloopt een project verschillende fasen. De InnovatieCirkel laat zien welke fasen dat zijn en welk talent past bij iedere fase.

De InnovatieCirkel bestaat uit een aantal lagen die met elkaar in verhouding staan. In de gele cirkel staan de verschillende projectfasen beschreven. Het midden van de cirkel laat de benamingen van de persoonlijkheidsprofielen zien die het meest aansluiten bij de projectfasen. Typen als De Precieze Verbeteraar en De Creatieve Ontwikkelaar zijn elk op een ander moment nodig binnen een project. In de paarse cirkel staan de thema’s opgenomen, waar de persoonlijkheidstypes zich als teamlid op focussen in de betreffende fase. Dit wordt de BinnenCirkel genoemd, de teamsamenwerking met bijvoorbeeld ‘daadkracht’ en ’vertrouwen ontwikkelen’ laten zien welke talenten tot uiting komen bij welke persoonlijkheidstypen in een bepaalde projectfase. De blauwe BuitenCirkel beschrijft de thema’s waar de persoonlijkheidstypes in het omgaan met de buitenwereld bij voorkeur mee bezig zullen gaan, zoals ‘marketen en netwerken’.


Toelichting op de fasen

Fase 0: Bewustwording

Fase 1: Positie bepalen (klassiek: probleemdefinitiefase)

Fase 2: Koers uitzetten (klassiek: ideeënontwikkelingsfase)

Fase 3: In beweging brengen (klassiek: oplossingen/ideeënevaluatiefase)

Fase 4: Op koers houden (klassiek: implementatiefase)


Mix & Match

Succes hangt samen met kennis en inzicht van deze verschillende fasen. De InnovatieCirkel kenmerkt negen type talenten. In dit overzicht wordt uitgelegd welke fase welk talent nodig heeft.

Fase 0: Bewustwording

Om een nieuw idee, plan of activiteit te ontplooien is het belangrijk om open te staan voor de huidige stand van zaken en te waarderen om deze daarna los te laten en op zoek te gaan naar iets nieuws.

Persoonlijkheidstype: De uitvoerende teamnetwerker

Dit type ondersteunt een project door de wensen, ideeën en voorstellen van anderen (ook van de klant) te vertalen naar acties.

Fase 1: Positie bepalen

Na de bewustwordingsfase begint het zoeken van een perspectief: wat doen we goed en wat zouden we anders kunnen? Hierdoor worden wensen zichtbaar en ontstaat een visie op de toekomst.

Persoonlijkheidstype: De precieze verbeteraar

De precieze verbeteraar probeert altijd naar mogelijkheden te zoeken om iets beter te doen. Persoonlijkheidstype: De ondersteunende doelzoeker

Deze typen zijn snel enthousiast over andermans ideeën en halen het beste naar boven in hun collega’s.

Fase 2: Koers uitzetten

In deze fase gaat het om de vraag wie er intern voor te vinden is en wat de buitenwereld ervan vindt.

Persoonlijkheidstype: De bepalende kansenmaker

De kansenmaker streeft naar succesvolle prestaties en werkt er hard aan om een projectdoelstelling te verwezenlijken via netwerken.

Persoonlijkheidstype: De creatieve ontwikkelaar

De creatieve ontwikkelaar is vindingrijk en wil zijn stempel drukken op het project.

Fase 3: In beweging brengen

In deze fase wordt er een definitieve beslissing genomen over de richting van het project. De strategie is tactisch en wordt operationeel verder uitgewerkt. Nu bepaalt de bereidheid tot handelen van de medewerkers het succes.

Persoonlijkheidstype: De integrerende nadenker

Deze nadenker wil eerst weten wat de feiten zijn, of deze logisch zijn en hoe ze geïntegreerd moeten worden in het project.

Persoonlijkheidstype: De betrokken probleemoplosser

Dit type kijkt graag vooruit naar potentiële problemen en is daarom goed in het maken van een risicoanalyse voor het project.

Fase 4: Op koers houden

Het gaat er nu om het project werkend te krijgen. Het project moet werken en beheersbaar gemaakt worden en dat vraagt om volharding.

Persoonlijkheidstype: De enthousiaste aanjager

Dit type houdt van uitdagingen en kan in noodsituaties snel handelen.

Persoonlijkheidstype: De ondernemende afmaker

De afmaker blinkt uit als hij de baas mag zijn binnen een project: hoe groter de uitdaging, hoe meer energie hij heeft.

Herken het talent

Uit het kader wordt duidelijk dat er veel verschillende soorten persoonlijkheden in een project aanwezig kunnen zijn. Maar hoe boor je als projectmanager dat juiste talent in de juiste fase dan aan? Ten eerste is het de kunst om het talent goed te herkennen. Dat blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn, aangezien mensen met een bepaald talent vaak ook over eigenschappen beschikken die door projectmanagers als negatief ervaren kunnen worden.


We nemen het persoonlijkheidstype de precieze verbeteraar als voorbeeld. In fase 1 (positie bepalen) wordt het perspectief ontwikkeld en de doelstellingen geformuleerd. In die fase heb je een persoonlijkheidstype nodig om te bepalen hoe je het perfecte project zo effectief mogelijk op gang kunt brengen (zie figuur 2). Omdat de precieze verbeteraar de neiging heeft om altijd manieren te vinden om iets beter te doen, kan hij overkomen als een betweter. Daardoor loopt hij het risico om irritatie op te wekken bij de projectmanager. Het is daarom zaak om deze ‘betweterige’ eigenschappen te herkennen als talent en dit persoonlijkheidstype dus aan het begin van het project in te zetten.


Het talent van de bepalende kansenmaker past goed bij fase 2 (koers uitzetten). In deze fase worden de plannen verder vormgegeven en dit persoonlijkheidstype is er goed in om de succeskans ervan te bepalen en deadlines te halen. Hij of zij gaat daarmee wat te kort door de bocht, maar hij zorgt ervoor dat hij alle mensen en middelen bij elkaar krijgt op het juiste moment. Ook hierbij is het aan te raden om dit type niet af te remmen, maar ze te coachen op geduld en de meningen van anderen te laten gelden, zodat het project als totaal tot een beter resultaat gaat komen. Een laatste voorbeeld is van de ondernemende afmaker. Deze is in zijn element als het gaat om het afmaken van het project. Dit past ook goed bij fase 4 (op koers houden) van een project. Dit type wil snel besluiten kunnen nemen, zich erin vastbijten en blijven doorgaan om het project voor elkaar te krijgen. Hun confronterende stijl van communiceren is lastig in projecten waarin een probleem zich voordoet waar niet iedereen naar durft te kijken of waarin men zich nog in de ideeënfase begeeft. Door de zaken concreet te houden en respectvol om te gaan met dit type weten projectmanagers hun talenten goed te benutten.

Draaiend wiel

Om daadwerkelijk het talent van mensen te herkennen en te snappen hoe ze bij kunnen dragen aan een innovatief project is het zaak dat de projectmanager zijn ego opzij zet en zich niet te snel laat triggeren door irritatie. In de praktijk gebeurt het nog vaak dat projectleden afgekapt worden door de projectmanager, omdat hij hun eigenschappen als negatief ervaart. De InnovatieCirkel is als een wiel dat draaiende gehouden moet worden. Wanneer de projectmanager daar een stok in gooit (door talent te remmen in plaats van te stimuleren) zal het project niet tot een succesvol einde gebracht worden. Om tot innovatie te komen zijn alle verschillende talenten juist hard nodig. Innovatieve ideeën ontstaan vaak uit een samenspel van juiste mensen met de juiste eigenschappen en projectmanagers zijn er verantwoordelijk voor om deze bij elkaar te brengen. Soms ontstaat een bepaalde ‘flow’, waarin alles lukt en iedereen het gevoel krijgt dat het vanzelf gaat. Dat gevoel zal vast bekend voorkomen, een van de oorzaken zal gelegen hebben in het feit dat alle projectleden in hun talent stonden en dit optimaal konden benutten. Ook uit de projectevaluatie zal blijken of het doel om tot innovatie te komen geslaagd is. Wanneer vragen als ‘Hebben we door het uitvoeren van dit project ons als organisatie onderscheiden?’ en ‘Welke voordelen heeft dit project voor de organisatie opgeleverd?’ concreet en positief beantwoord kunnen worden, weet je dat je op de goede weg zit.


‘De mens voorop stellen’ is iets wat vaak geroepen wordt binnen projecten, maar in de praktijk nog lastig blijkt waar te maken. Wanneer projectmanagers zich meer focussen op de talenten van hun medewerkers en hen op de juiste momenten betrekken, komt dat de resultaten ten goede. Zo blijven organisaties innovatief en zorgen ze tegelijkertijd voor enthousiaste opdrachtgevers.

Volgende artikel: Column