TOOLING


Van Aetsveld ontwikkelt best-practicemodel

Door: Guido de Kanter

Het is tegelijk een best-practicemodel, een manier van denken en werken en een tool. Het Amersfoortse projectmanagementbureau Van Aetsveld heeft een concept ontwikkeld volgens welk al zijn medewerkers gaan werken. Het best-practicemodel heeft nog geen naam, maar de interne term voor de medewerkers – adviseurs – die volgens deze methodiek werken, is ‘resultaatregisseur’. Projectie zag er alle reden in voor een vraaggesprek met Van Aetsveld-directeur Richard Franken en principal consultant Hans Rozemuller.

Richard Franken (l) en Hans Rozemuller (r)

De ontwikkeling van het best-practicemodel begon met de wens om projectmanagement beter te doen, herinnert Hans Rozemuller zich. “Ik schaam me dat we als vakmensen al jaren projecten leiden en klagen dat 70 procent gewoon niet werkt. Dan denk ik: ‘Kom op jongens, dat kan toch veel beter?’ Zo’n gegeven moet voor iedereen een ongelooflijke uitdaging te zijn om te zoeken hoe we dat beter kunnen doen. En ik geloof dat we met ons model mensen kunnen stimuleren om het veel beter te doen.”


“Het is niet de zoveelste nieuwe theorie”, benadrukt Richard Franken. “Het gaat ons niet om het zoveelste nieuwe speeltje erbij, maar om een zienswijze. Het is een attitude die we willen brengen in de manier waarop wij werken.”


Sausje er overheen

In het vraaggesprek benoemen Franken en Rozemuller hun geesteskind afwisselend als een best-practicemodel, een denkmodel, of zelfs een ‘sausje eroverheen’. Want, benadrukt Richard Franken: “Ons model is toepasbaar bij alle gangbare projectmanagementmethodieken, van PRINCE2 tot agile.”


Toch spreekt het tweetal het vaakst van een ‘best-practicemodel’. Franken en Rozemuller c.s. ondervroegen ettelijke tientallen personen, sommige zeer uitgebreid. “Een man of negen is daar twee jaar lang mee bezig geweest in de avonduren”, vertelt Hans Rozemuller. “Zij bleven hun resultaten steeds toetsen binnen hun opdrachtomgeving en met collega’s, mensen uit het vak. Sommige aan de projectmanagementkant, andere aan de IPMA-kant, en weer andere aan de kant van de opdrachtgever. We bleven iedere keer uitvragen en bleven analyseren wat we nog misten.”


Daarnaast putte het team van Van Aetsveld uit onderzoek van MIT en bestudeerde het talloze boeken ‘over leiderschap in deze nieuwe wereld’.


“Onze geïnterviewden schetsten een proces van rondkijken in de organisatie en aanvoelen, ‘ruiken’, waar dingen vandaan komen”, vertelt Hans Rozemuller. “Waar komt energie vandaan, wanneer of waardoor komen mensen in beweging? Hoe bepalen ze welke richting ze op moeten, hoe worden ze gestimuleerd? Hoe stemmen ze dingen met elkaar af en wie neemt de besluiten?”


“En natuurlijk, als je kijkt naar zelfsturende teams kijkt of naar agile, dan zul je zien dat mensen anders met elkaar samenwerken. Maar ook dat is in elke organisatie weer verschillend.”


“Daarop zijn wij bij managers gaan doorvragen: waar let je dan op? Daar is uiteindelijk een model uitgekomen met vier aandachtsgebieden en veertien best practices.”

Vier aandachtsgebieden

Die vier aandachtsgebieden zijn vaart, ontsporingen voorkomen, mensen laten schitteren en creatieve supervisie.

“Vaart is eigenlijk iets simpels”, betoogt Hans Rozemuller: “vaart erin houden, vaart erin krijgen, vaart afbouwen, vertragen of juist versnellen. Al bij de start van het project brengen we het team bij elkaar, we leggen het onderwerp vaart in het midden neer en beginnen daarover te discussiëren. Hoe belangrijk is vaart voor ons? Als we vaart krijgen, wat doet dat dan met het vertrouwen, wat doet dat met onze stakeholders, wat betekent dat voor ons project? Hoe kun je vaart krijgen? Moet je met een heleboel mensen tegelijk starten, of moet je juist heel klein starten en als het heel goed loopt gaan verdubbelen waardoor je steeds meer vaart krijgt?”

“Een vraag die weleens wordt vergeten is: wie laat je schitteren in je project? De gemiddelde manager gaat op de spannende momenten altijd zelf op het podium, want dan vindt hij het belangrijk dat hij daar wat uitstraalt. De projectmanager is er trouwens ook niet vies van. Terwijl het effect op je project, als je op dat moment iemand anders laat schitteren, ongelooflijk groot is. Dus wij nodigen mensen uit om eens met andere ogen naar hun omgeving te kijken: wie kan er voor jou schitteren en welk effect zou je daarmee kunnen bereiken? Welke talenten zie je dan rondlopen? Wat kun je daarmee doen?”

“Het tegenovergestelde van risicomanagement noemen wij ‘ontsporingen voorkomen’. Daar zit de boude gedachte achter dat ieder project zeker drie grote rampen gaat overkomen. Dat weet je van tevoren. We hebben allemaal de neiging vanuit oude theorieën om dan risicomanagement te gaan doen, zo van, ‘wat zou ons tegen kunnen zitten en wat gaan we dan doen?’ In de praktijk komen die drie grote gevaren onherroepelijk op je af. En wat je eigenlijk moet doen is die drie gevaren omverkegelen of iets verzinnen om er omheen te gaan. Dan hoef je dat risicomanagement gewoon niet uit te voeren, je zorgt gewoon dat je er niet in loopt. Met andere woorden: voorkomen. Dat betekent dat je vertrouwen houdt, dat je je resultaten blijft halen, dat mensen nog steeds blij zijn met de resultaten én dat men niet negatief naar je project gaat kijken. Het gemiddelde project wordt hiermee succesvoller.”

“Creatieve supervisie is een grappige. Heel terecht is dat je in zelfsturende teams de woorden ‘manager’ of ‘de baas’ geen moment moet bezigen. Het mag niet meer. Toch heb je ook in dat soort organisaties iemand nodig die richting geeft. Wij noemen dat creatieve supervisie. Oftewel: hoe je met je vaardigheden door naast mensen te gaan staan, mensen te ondersteunen, toch kunt blijven zorgen dat iedereen het leuk vindt om wel in de juiste richting te wandelen.”

“Wat we daar doen is onze mensen uitdagen: hoe doe je dat op een creatieve manier? Want er ís een hekel aan managers, er ís een hekel aan bazen in de wereld. Tegelijk ontstaat er nu een generatie mensen die regelmatig zegt: ‘Ik ben verdwaald, ik weet het niet meer. Kan iemand mij alsjeblieft richting geven?’ Wat ik zie is dat collega-projectmanagers die een heldere opdracht hebben om op een bepaalde datum een doel te halen, toch worden gerespecteerd als zij met zachte doch dwingende hand mensen leiden richting het doel.”

Aanleren

“Om het te ontwikkelen hadden we ervaren krachten nodig, mensen die boven de materie stonden”, vertelt Hans Rozemuller. “Ons best-practicemodel is een andere kijk op hoe je tot resultaten kunt komen, en de ervaring leert tot nu toe dat je mensen het heel snel kunt aanleren.”

“Zo komen ze niet van een hbo-opleiding”, vult Richard Franken aan. “Wij verwachten wel dat collega’s een bepaalde basis meebrengen: competenties, theoretische onderbouwing.”

“Het gaat erom dat je de filosofie hierachter snapt. Dan pakken mensen het best snel op, vooral als we ze ermee helpen. Het wordt er tijdens de wekelijkse terugkomavonden steeds weer ingemasseerd, ze krijgen er intervisie op, we bediscussiëren het en komen erop terug met casuïstiek.”

“Om dit te kunnen moeten mensen ieder geval twee dingen hebben”, geeft Hans Rozemuller aan. “Het moeten mensen zijn die iets willen bereiken en die, als het niet goed gaat, ’s nachts daarvan wakker liggen. Dus ze moeten wel de drive hebben om resultaten te behalen voor hun klanten. Het tweede is dat ze het lef moeten hebben om te regisseren, het lef moeten hebben om op het podium te gaan staan en het vermogen moeten hebben om goed naar mensen te kijken en daarmee te manoeuvreren. Dat dat vraagt wel iets. Heb je dat niet, zit je minder aan de expliciete kant, ben je wat introverter of meer behoudend, dan gaat het niet werken.”

“We hebben niet het gevoel dat het nieuw is”, geeft Hans Rozemuller toe. “Maar alles bij elkaar geeft het model ons een hele rijkdom aan ideeën die we kunnen toepassen als we naar onze projecten kijken. We stijgen hiermee boven alle buzzwords en methodieken uit.” Trots: “We zijn hier echt een beetje met vakontwikkeling bezig.”


Wat wil jij weten?

In de komende Projecties hebben we een speciale rubriek gereserveerd waarin we aandacht zullen besteden aan projectmanagementtools. Ons doel is om gebruikerservaringen te delen. Leveranciersinformatie is immers wel beschikbaar. Maar hoe werkt het echt? Hoe staat het met het gebruiksgemak? Waar zitten de aandachtspunten bij de implementatie? Wat als je met zowel lineaire als iteratieve projecten te maken hebt? Wat zijn de alternatieven?


Geef ons aan wat je vragen zijn, welke tools je graag besproken zou willen hebben. Of, als je je eigen ervaringen met een bepaald hulpmiddel wilt delen, geef aan of je zelf een stuk(je) zou willen schrijven of liever hebt dat we daarvoor langskomen om je verhaal te komen halen. Een tool kan een bekend planningspakket als MS Project zijn, een minder bekend hulpmiddel om de scope te beheren zoals Relatics of zelfs een zelf ontwikkeld dashboard zijn dat de informatie uit verschillende bronnen in één oogopslag beschikbaar maakt. We zijn vakgenoten, laten we zoveel mogelijk kennis met elkaar delen om samen tot betere projecten te komen!

Volgende artikel: Colofon