TOOLING


LEAN-planning: een vloek of een zegen voor je project?

Steeds vaker behandelen we werk of bepaalde werkzaamheden als een project. Daarbij kiezen we een projectmanagementmethodiek die past bij het project, de organisatie of de projectmanager. Hoe verschillend de resultaten van een project ook mogen zijn, het is maar zeer de vraag of ze ook zo uniek zijn in procesmatige vorm! Juist in het proces is een LEAN-planning een effectieve tool om inzicht te geven en te verbeteren.

Figuur 1

Dit artikel gaat in op hoe deze meerwaarde praktisch en doelmatig kan worden gebruikt in een project, zonder dat het een molensteen wordt. Het is een betoog dat niet gaat over de kwalitatieve input vanuit een LEAN-planning, maar dat vooral ingaat op hoe je een LEAN-planning kunt gebruiken. Nu is in het tijdperk van digitalisering een Post-It-planning wel heel old-school; er is immers goede software beschikbaar om een Post-It-planning te digitaliseren. Dat kan variëren van een pdf of Excel, tot geavanceerde planningspakket.


Wat is de kracht van een LEAN-planning?

Zoals in figuur 1 aangegeven, is de gezamenlijkheid waarmee alle aspecten van de werkzaamheden in de tijd worden uitgezet, van grote invloed op het draagvlak binnen het team. Het zorgt voor wederzijds begrip met betrekking tot de onderlinge afhankelijkheden en beperkingen. Naast de vakinhoudelijke afstemming is ook het persoonlijke contact van toegevoegde waarde. Weten wie je kunt aanspreken als er zaken spelen, heeft een positief effect op de werkvloer.

Door de LEAN-planning sessies wekelijks te herhalen, wordt ook het lerende effect bereikt in de werkzaamheden en de afhankelijkheden daartussen. Dit effect wordt groter als het werk uit repeterende activiteiten bestaat. Ook biedt een LEAN-planning de mogelijkheid om bij onverwachte omstandigheden of veranderende scope eenvoudig de planning aan te passen in een gezamenlijke sessie. Tweede grote voordeel van wekelijks bij de LEAN-planning de actuele situatie en de komende weken bespreken is dat het hele team inzicht heeft in elkaars problemen, uitdagingen, mogelijk- en onmogelijkheden. Hierdoor ontstaat begrip voor elkaar.

Hoe passen we de LEAN-planning toe in het grote geheel?

We kunnen de Post-It-planning digitaliseren in de gewenste vorm. Als we daarvoor gebruik maken van een professioneel planningspakket, kunnen we er ook mee rekenen en analyses uitvoeren. Vanuit het oogpunt van de planner is er technisch geen beperking om hieraan invulling te geven. Software is zeker in staat om grote hoeveelheden data te verwerken. Voor de projectmanager is het interessant om inzicht te hebben in waar de optimalisatie en kostenefficiëntie kan worden of is behaald, zodat hij dit in een volgend project opnieuw toe kan passen. Theoretisch is dit een volkomen terechte benadering en zo zou het volgens de managementmodellen ook moeten werken, maar voor de details die in de LEAN-planning worden opgenomen, zijn de onderlinge relaties niet altijd hard.


Een inkijkje in de wereld van de planning

Een planning is primair bedoeld om sturing te geven aan de factor “Tijd”. We richten de planning dan ook in op het niveau waarop we in het project sturing willen geven en verantwoording afleggen. Als professioneel projectmanager wil je uiteraard een gesloten netwerkplanning. Een gesloten netwerk zorgt ervoor dat je zicht hebt op de speling van activiteiten. Bij het doorrekenen van een gesloten netwerkplanning, zijn de effecten van vertraging of versnelling direct zichtbaar. We nemen even een voorbeeld van niveaus in een planning:

  1. Overall planning (maximaal 15 regels);
  2. Mijlpalenplanning;
  3. Werkpakketten (en betaalposten als opdrachtnemer);
  4. Productenplanning (documenten, bouwblokken, werkgangen enz.);
  5. Detailplanning;
  6. Werkplanning (werkplanning / 6 wekenplanning).


Als projectmanagement moet je de afweging maken op welk niveau je het gesloten netwerk wilt aanbrengen. Dit kan uiteraard op het hoogste niveau, maar voor een project van vier jaar zijn doorlooptijden op dit niveaus zodanig lang zijn, dat dit geen stuurinformatie oplevert. Praktisch gezien is in dit voorbeeld niveau 3, 4 of 5 een optie. De stelregel vanuit de planning is dat de doorlooptijd van activiteiten maximaal driemaal de interval van een actualisatie mag zijn. Als we dus maandelijks actualiseren, zijn doorlooptijden van activiteiten in de gesloten netwerkplanning maximaal drie maanden. Dit is een geen wet, dus bijvoorbeeld zetting van een grondlichaam of een proceduretijd kunnen langer duren.

Ook moeten we ons ervan bewust zijn dat we alle beheersaspecten op elkaar afstemmen. Geld, scope en risico’s moeten op een gelijkwaardig niveau worden gemanaged.


Structurering op de werkvloer

Terug naar de LEAN-planning. Als we de LEAN-planning afzetten tegen de mogelijke niveaus in de planning, dan is die normaliter op niveau 5 of 6 ingericht. Dat is een gedetailleerder niveau dan het niveau waarop het management sturing aan een project geeft. En wat betekent dat dan voor het gebruik van een digitale LEAN-planning?


De LEAN-planning geeft interne sturing op de werkvloer. En ik hoor de lezer denken: “De werkvloer is cruciaal voor de voortgang van mijn project”. Volkomen terecht opgemerkt. Om een project goed te kunnen sturen en beheersen, is de juiste modellering van je planning dus heel erg belangrijk. Structuur aanbrengen in je planning met behulp van een Work Breakdown Structure (WBS), moet daarom aansluiten op het niveau waarop de gesloten netwerkplanning is ingericht. De mogelijke niveaus zijn in voorgaande alinea aangegeven. Om direct een misverstand uit de weg te ruimen: het niveau in de WBS is niet gelijk aan het niveau in de planning. De dynamische werkelijkheid is vaak niet vast te leggen in een processchema. De factor “ruimte” maakt het mogelijk om zaken die in theorie volgordelijk zijn (dus na elkaar worden uitgevoerd), nagenoeg parallel uit te voeren. Ook kan, door het toepassen van andere materialen of methoden, de volgordelijkheid wijzigen. Externe omstandigheden kunnen invloed hebben op de locatie waar de werkzaamheden plaatsvinden, wat mogelijk ingrijpt op de volgorde waarin de werkzaamheden per werkvak worden uitgevoerd.


De dynamiek van het werk wil je uit de gesloten netwerkplanning halen. Dat houdt in dat je voor jezelf moet bepalen op welk niveau je flexibiliteit in het werk wilt houden en op welk niveau je een solide basis voor sturing wilt modelleren.

De praktijk

Hoe zorg je er in de praktijk voor dat de LEAN-planning de basis is voor je projectplanning, zonder dat het structureel ingrijpt op je gesloten netwerk? Dat vraagt de nodige aandacht bij het opstellen van de planning. In figuur 2 geven we een voorbeeld van hoe je hieraan vorm kunt geven.


Het komt erop neer dat je de activiteiten onder een WBS-summery (Primavera) of samenvattingstaak (MS-Project) plaatst en deze niet koppelt (tenzij expliciet noodzakelijk). Door op het niveau van de samenvattingsbalken/WBS-summery te koppelen, blijft het netwerk alle afwijkingen doorrekenen. Door zo je LEAN-planning op te nemen in je integrale planning, houd je de flexibiliteit van de LEAN-planning in stand en wordt die onderdeel van de planning.

Er zijn voldoende voorbeelden waar een projectteam alle details in de planning wil opnemen. Als het echter op monitoring van de planning aankomst, dan zijn de details in de planning een last.

Figuur 2

Conclusie

Het opnemen van de LEAN-planning in de integrale planning moet een weloverwogen keuze zijn. Het is namelijk een intensieve manier van voortgang verwerken in de planning en vraagt discipline van de deelnemers. Voor processen onder hoge druk is het een prima optie. Voor processen waar de tijdsdruk minder groot is, ligt het minder voor de hand de LEAN-planning op te nemen in de integrale planning. En natuurlijk kun je het ook voor onderdelen van de planning inrichten. Beheersing van een project blijft tenslotte maatwerk.

Referentiekader:

Vanuit mijn rol als senior projectplanner/ -analist ben ik betrokken bij grotere bouwkundige en civiele projecten. Het zijn projecten met een doorlooptijd van 5 tot 15 jaar, waarbij politiek, wet- en regelgeving en publieke opinie van invloed zijn. Ook worden delen van het project uitbesteed aan de markt, waardoor er een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie ontstaat.


Wat is nu een LEAN-planning:

Een LEAN-planning is planning over een korte periode, waarbij de activiteiten door de specialisten in de tijd worden gezet, zoals in figuur 1 is weergegeven. Hierin zijn de relaties impliciet aangebracht. De relaties zijn dan ook geen stabiele basis voor een gesloten netwerk.


Geschiedenis:

LEAN is ontstaan om de kosten van het proces te reduceren en in een “flow” te brengen op basis van de vraag van de klant. We kennen allemaal de LEAN-planning met de Post-It, waarbij alle betrokken partijen hun werkzaamheden plakken in de periode waarin ze die denken uit te voeren. Doordat alle partijen aanwezig zijn in de "Post-it-sessie" bespreken ze ook de volgordelijkheid en afhankelijkheden van elkaar. Daarmee wordt het de planning van iedereen.

Over de auteur:
Rik van den Brink is werkzaam als planningsspecialist bij Balance. Hij geeft operationeel inhoud aan complexe projectplanningen in de fysieke leefomgeving, adviseert organisaties over inrichting van project-, programma en portfoliomanagement en is verbonden als trainer aan de Balance Academy.


Wat wil jij weten?

In de komende Projecties hebben we een speciale rubriek gereserveerd waarin we aandacht zullen besteden aan projectmanagementtools. Ons doel is om gebruikerservaringen te delen. Leveranciersinformatie is immers wel beschikbaar. Maar hoe werkt het echt? Hoe staat het met het gebruiksgemak? Waar zitten de aandachtspunten bij de implementatie? Wat als je met zowel lineaire als iteratieve projecten te maken hebt? Wat zijn de alternatieven?


Geef ons aan wat je vragen zijn, welke tools je graag besproken zou willen hebben. Of, als je je eigen ervaringen met een bepaald hulpmiddel wilt delen, geef aan of je zelf een stuk(je) zou willen schrijven of liever hebt dat we daarvoor langskomen om je verhaal te komen halen. Een tool kan een bekend planningspakket als MS Project zijn, een minder bekend hulpmiddel om de scope te beheren zoals Relatics of zelfs een zelf ontwikkeld dashboard zijn dat de informatie uit verschillende bronnen in één oogopslag beschikbaar maakt. We zijn vakgenoten, laten we zoveel mogelijk kennis met elkaar delen om samen tot betere projecten te komen!

Volgende artikel: Colofon