Rewind: december 2004

Chief Project Officer

Omzetversneller, kostenbewaker en risicomanager

Door: Drs. Marco Mud (mud@expecto.nl), projectmanager en -consultant Expecto Project- en Veranderingsmanagement


Organisaties waarvan over een langere periode twintig procent of meer van de totale jaarlijkse geldstroom in projecten zit, hebben baat bij invoering van het CPO-model (Chief Project Officer). Dit om ervoor te zorgen dat dit geïnvesteerd vermogen nuttig, noodzakelijk en efficiënt besteed wordt, rendeert en - gelet op het verhoogde risico - adequaat gemanaged wordt. En, niet in de laatste plaats, dat de gehele projectgemeenschap van organisaties met specifieke aandacht, evenwichtig en professioneel wordt aangestuurd en ontwikkeld. Kortom, met het oog op strategieconsistentie, kostenbesparing, omzetbevordering en teambevordering.

Europees CEO-model

In Europa werd het model met open armen ontvangen en tegelijkertijd op z’n Rijnlands aangepast. De CEO werd meer een ‘primus inter pares’ die samenwerkt met bijvoorbeeld een CFO (Chief Financial Officer) en een COO (Chief Operations Officer). Hij opereert meer in een teamverband en in eerste instantie vanuit consensus. De Europese CEO reserveert zijn almacht liever voor die momenten waarop bestuurlijke consensus afgedwongen (...) moet worden. Hier is de besluitvorming dan ook in twee lagen geregeld: een harde kern met CEO en CFO (voornamelijk in grotere ondernemingen) en daaromheen een schil met bestuurders die aanvullend zijn op dit tandem. De bestuurders in deze schil richten zich op specifieke aspecten van de bedrijfsvoering, die op dat moment een centrale aansturing behoeven. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om de Chief Operations Officer, de Chief Information Officer, de Chief Procurement Officer en nu ook, nieuw met stip, de Chief Legal Officer.


Net als in het originele model kenmerkt het Europese CEO-besturingsmodel zich door koppeling van ‘span of managementcontrol’ aan besluitvormingssnelheid. Daarnaast echter valt op de wisselende samenstelling van functies binnen die zogenaamde schil. Iedere tijd zijn CxO-functie(s). Zo bestond in de jaren negentig behoefte aan een CIO om alle automatiseringsinvesteringen op het hoogste niveau bestuurbaar te maken. Toen dat uit de hand liep, diende zich de eerste Chief Procurement Officer aan. Met het aanpakken van de inkoopfunctie beoogde men kostenreductie om te overleven in de koude van de recessie. Vervolgens, toen tijdens de recente ‘boom’-periode slordig met de regels was omgegaan, is er behoefte ontstaan aan de Chief Legal Officer, om integere bedrijfsvoering van bovenaf te garanderen.

Meerwaarde CPO

Nu de cirkel gesloten lijkt, ziet het er naar uit dat het CEO-model een lineaire, oorzaak-gevolg-evolutie doormaakt. En dit terwijl met het benoemen van een Chief Project Officer (CPO) in de ‘besturingsschil’ zowel integraliteit van besturing kan worden bereikt als vereenvoudiging ervan. Immers, een projectaanpak van integrale doelstellingen zoals verbeterde integriteit, integrale inkoop, rationele productie en centrale klantbenadering wordt gekenmerkt door tijdelijkheid, een duidelijk gedefinieerd eindresultaat en een flexibele, hoogwaardige organisatie. De CEO kan zijn oorspronkelijke rol van central leider beter vormgeven als zijn doelstellingen worden gerealiseerd met projecten, bemand door de beste medewerker diep in de organisatie, in plaats van met nieuwe uitdijende centrale staven.


Stel twintig procent van de geldstroom binnen een organisatie is gevat in projecten. De gehele operatie van routinematig en projectmatige activiteiten wordt door de Chief Operations Officer (COO) conform klassieke principes (lijnhiërarchie, jaarplannen en -budgetten, kwartaal/jaarverantwoording) geleid. Dus ook de twintig procent projecten is voor het grootste deel belegd in een archipel aan ‘privé’-projecten en quasi-projecten van bestuurders, managers en zelfs medewerkers. Inzicht in nut, noodzaak, samenhang en besturing daarvan. In de bijdrage ervan aan het hogere strategische beleid en de kostenefficiency zijn onvoldoende ontwikkeld of ontbreken. Maar het gaat wel om een substantieel deel van de geldstroom en menskracht van de organisatie, waardoor zo’n suboptimale of verkeerde besteding niet lang onopgemerkt kan en mag blijven.

Sterker nog, hier valt geld en medewerkertevredenheid te verdienen! Door bewust via projecten integraal strategische, commerciële en efficiëntiedoelen na te streven en medewerkers op alle niveaus te inspireren en goed te faciliteren. Er dient erkend te worden dat projecten een verhoogd risico voor de organisatie zijn ten opzichte van reguliere activiteiten en dat dit verhoogde risico vanuit de aard ervan bestuurd dient te worden. Vanuit dit besef en met de wetenschap dat de huidige maatschappelijke eisen continu veranderen en kortere levenscycli van producten en diensten afdwingen, kan het besluit worden genomen de projecten onder verantwoordelijkheid van een Chief Project Officer te brengen. Via hem of haar kunnen strategische initiatieven rationeel worden ontplooid en uitgevoerd, margevoordelen worden bereikt, bijzondere risico’s beheerst en medewerkers gestimuleerd.

CPO in de ‘schil’

Maar hoe gaat deze bestuurder zich van zijn taak kwijten? Hij werkt naast de COO in ‘de schil’ rond het besturingstandem CEO-CFO en is verantwoordelijk voor ‘alles dat projecten en projectmanagement binnen de organisatie aangaat’. Top down-beschreven bestuurt hij een projectenportfolio met daarin opgenomen die projecten die het niveau van een Raad van Bestuur behoren te worden aangepakt. Financieel volume, risicoprofiel en algemeen belang zijn enkele selectiecriteria voor opname in het portfolio. Dit kan bestaan uit diverse clusters waarin bijvoorbeeld strategische-, commerciële-, efficiëntie- en ontwikkelingsprojecten opgenomen zijn. Op basis hiervan kan de performance van de delen en het geheel worden gevolgd en aangestuurd.

In het portfolio is tevens een cluster opgenomen met de performance van lager in de organisatie opgehangen projectportfolio’s. Ook is een cluster gedefinieerd met de kosten van het projectmanagement zoals dat organisatorisch is ingericht en wordt ontwikkeld. Dit is bruikbaar om tot een uniforme aanpak van projecten en een hoog ontwikkelde pool van projectmedewerkers te komen. Ook kunnen vanuit dit cluster initiatieven voor samenwerking met klanten en leveranciers worden opgezet. Dit met effectiviteit- en efficiëntievoordelen tot gevolg. Door de besturing op projecten en op deze manier te organiseren, ontstaat op RvB-niveau inzicht in alle projecten en de direct daaraan gerelateerde activiteiten en is aansturing ‘van de twintig procent’ vanuit één punt mogelijk geworden.

Taakverdeling

Maar hoe gaat de CPO om met de COO, die een deel van zijn macht heeft moeten afstaan? Onder het motto van de ‘twee knoppen van de CEO’ (zie figuur 1) is deze met een COO en een CPO ‘tot zijn beschikking’ in staat te allen tijden volledig op de hoogte te zijn van de reguliere, respectievelijk de bijzondere activiteiten. Mits er buiten routinematige activiteiten en projecten geen andere ‘activiteiten’ meer zijn waaraan kosten zitten en de COO en CPO elkaar aanvullen. Dat laatste gebeurt als vooraf op de grond van gedeelde selectiecriteria ‘activiteiten’ aan het domein van de COO of dat van de CPO worden toebedeeld. Waar het onderscheid tussen project- en routinematige activiteiten minder helder is, dient de discussie niet geschuwd te worden. Het is juist deze discussie die tot scherpte in besluitvorming leidt.


Figuur 1: de CEO heeft met de COO en de CPO twee ‘besturingsknoppen’ tot zijn beschikking.

Zo komt het CEO-model tot zijn finesse en de positie van CPO tot zijn recht. Het CEO-CFO-tandem speelt zijn bestaande rol, ondersteund door de COO en de CPO. Voor vragen over automatisering, inkoop of juridische zaken wordt kennis probleemgericht ingepast. De CPO komt tot zijn recht omdat hij een gemeenschappelijk erkend verhoogd bedrijfsrisico - gebundeld in zijn projectenportfolio - continu tegelijk afdekt en wasdom laat komen tegen niet meer dan de noodzakelijke kosten. Over de operationele kant van de CPO-functie kan nog veel worden gezegd; zoals de rol van zijn Office (zie figuur 2) en de ‘human resource pool’. Daarvoor ontbreekt op dit moment echter ruimte.

Figuur 2: Het CPO-besluitvormingsproces

Drs. Marco Mud


“Via de Chief Project Officer kunnen strategische initiatieven rationeel worden ontplooid en uitgevoerd, margevoordelen worden bereikt, bijzondere risico’s beheerst en medewerkers gestimuleerd.”

Figuur 3: De CPO in ‘werking’.

Noodzaak CPO

De vraag of een CPO noodzakelijk is, kan aan de hand van de volgende vragen beantwoord worden:

  • Hoe groot is het financiële volume van het projectportfolio ten opzichte van de routinematige geldstroom? Wat zegt deze verhouding en wat is de verwachte trendmatige ontwikkeling?
  • Hoe wordt het projectportfolio kwalitatief ten opzichte van het reguliere werk gemanaged vanuit de lijn HRM, Control, et cetera?
  • Hoe is het projectportfolio opgebouwd (commerciële projecten, efficiencyprojecten (intern), investeringen, strategische projecten)?
  • Wat is de performance van de delen en het geheel? Wat is de trend? Wat zijn de doelstellingen op dit gebied?
  • Hoe is rapportage betreffende het projectportfolio georganiseerd (operationeel-tactisch-strategisch)? En hoe hoog is de reactiesnelheid binnen de hiërarchie? (Zie figuur 3)
  • Hoe is de besluitvorming over het totale projectportfolio binnen het bestuur en hiërarchisch georganiseerd?
  • Zijn de projectmanagementprocessen eenduidig, opdat consolidatie, samenwerking met partners en benchmarking mogelijk is?
  • Kan een projectmanager in de huidige situatie net als een lijnmanager lid van de directie worden?
  • Als de finance niet zonder CFO kan en de operatie niet zonder COO, waarom zouden projecten dan wel zonder CPO kunnen?
  • Hoe is dit bij concurrenten geregeld?

Kunnen we de noodzaak van een CPO negeren als we weten dat performanceratio’s van bijvoorbeeld kosten en doorlooptijden van veel projecten al een decennium niet binnen aanvaardbare marges zitten? Is het niet vreemd om tijdelijke financiële en juridische problemen op besturingsniveau het ‘plakken en knippen’ aan te pakken terwijl we met de COO én CPO de continue stroom van problemen en kansen voortdurend kunnen afdekken, opnemen en aansturen? De vraag blijft waarom bedrijfsfuncties op HRM- en marketinggebied op alle organisatieniveaus zijn ingevuld en op het gebied van projectmanagement niet?

En dat tegen de achtergrond van continue verandering waartoe organisaties veroordeeld zijn! En die van de ontwakende belegger die de status van het projectportfolio opvraagt omdat hij weet wat de waarde van het reguliere werk is en op zoek is naar beleggingsmogelijkheden in toekomstige winsten. Of van de politicus die er eindelijk genoeg van heeft dat de ene minister zich verschuilt achter de rug van de ander en om eenduidige verantwoordelijkheid over een integrale projectaanpak vraagt.

Op basis van bovenstaande lijkt de vraag om nader onderzoek naar de toegevoegde waarde van het CPO-model mij gerechtvaardigd. Zelf werk ik er al mee, naar tevredenheid van mijn klanten.


Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met C. de Boer MBA (Director Services Europe, Middle East & Africa, Lucent Technologies) en B.E.A. Marijnen MBA (Ondernemer op het gebied van projectmanagement).

Volgende artikel: Column