Rewind: november 1998

Projectleider
nieuwe stijl

Désirée Homma: "Het toepassen van beheersingstechnieken wordt de sleutel tot succes"


De laatste decennia wordt het concept van projectmatig werken veel toegepast bij de financiële dienstverlening en de overheid. Een groot toepassingsgebied is de automatisering. Om de projecten te kunnen beheersen zijn er diverse methoden en technieken ontwikkeld. Systeemontwikkelingmethode SDM en netwerkplanning zijn hier enkele voorbeelden van. Het toepassen van beheersingstechnieken wordt de sleutel tot succes.

Met het voortschrijden van de informatisering verandert het karakter van automatiseringsprojecten. In het verleden ging het daarbij alleen om de technische invulling. Tegenwoordig krijgt dit steeds meer organisatorische implicaties, waardoor het lijkt dat het toepassingsgebied van projectmatig werken steeds meer gaat liggen op het vlak van organisatieverandering. De snelheid van die veranderingen zal daarbij nog aanmerkelijk hoger komen te liggen. De lengte van levenscycli van allerlei producten en diensten neemt voortdurend af. Deze ontwikkeling zal een groei betekenen voor het aantal projecten. In de lijn wordt projectmatig werken van bedrijven een essentieel onderdeel van de functie.


De groei van het aantal projecten, zet zich niet om in nieuwe theorieën en methoden voor projectmanagement. De universele toepasbaarheid en de heilzame effecten van de beheersingstechnieken gelden als een vanzelfsprekendheid. Gezien het aantal projecten dat mislukt, lijkt dat onvoorwaardelijk vertrouwen in de vanouds gehanteerde beheersingstechnieken niet op zijn plaats. Recent zijn er dan ook ontwikkelingen waarneembaar in de vakliteratuur op het gebied van managen van projecten. Daaruit blijkt dat één van de belangrijkste factoren voor het welslagen van een project de kwaliteit van de projectleider is. Hierom is het nodig om de bestaande theorieën over projectmanagement uit te breiden met projectleiderschap.


PROJECTLEIDERSCHAP: HET LEIDINGGEVEN AAN VERANDERING

Tot op heden wordt de projectleider gezien als de persoon die verantwoordelijk is voor de beheersing en de efficiency van het project met een vooraf gespecificeerd resultaat. Het realiseren van een vooraf gespecificeerd resultaat is geen reëel doel meer als het gaat om complexe integrale organisatieveranderingen. Het wijzigen van een werkwijze, het toepassen van nieuwe communicatie- en werkstroommiddelen of het veranderen van een organisatiecultuur zijn processen die veelal niet tot een eenduidig en convergent resultaat leiden. Het resultaat is dus continu in beweging. Het gaat dan ook meer om de richting die gekozen wordt. De projectleider is verantwoordelijk voor het, in samenwerking met projectleden en medewerkers, loodsen van de organisatie in de gewenste richting. Daarmee is de functie van de projectleider getransformeerd in het leidinggeven aan verandering. De projectleider concentreert zich op de veranderingen en het geheel van doelen en doelstellingen die nodig zij om die verandering tot stand te brengen.


In de praktijk is er helaas nog niets te merken van de veranderende werkwijze. Impliciet ligt de nadruk bij projecten op de vaktechnische kennis van de projectleider. Expliciet wordt de projectleider afgerekend op het eindresultaat en zijn beheersmatige kwaliteiten. In de financiële dienstverlening en bij overheidsorganisaties wordt veelal de nadruk gelegd op vakkennis en projectvaardigheden (lees: methoden en technieken) van de projectleider. Dit is mogelijk als er sprake is van een begrensde doelstelling van een type dat binnen de organisatie regelmatig voorkomt. Dit soort projecten blijkt echter minder voor te komen. Met regelmaat worden we juist geconfronteerd met multidisciplinaire projecten. Dit vraagt om andere kwaliteiten van de projectleider. Deze kwaliteiten hebben betrekking op kennis en vaardigheden. Wat deze vaardigheden inhouden, wat de kenmerken zijn van de projectleider nieuwe stijl wordt nu besproken.

Désirée Homma


“Op het gebied van projectmanagement lijkt in de literatuur en praktijk de nadruk te liggen op één aspect: projectbeheersing. Dit is slechts één van de aspecten die een projectleider moet beheersen. De andere kwaliteiten liggen op het gebied van veranderingsmanagement en leiderschap"

PROJECTLEIDER NIEUWE STIJL

Projectleiderschap is in de vakliteratuur een nog weinig verkend gebied. Dit geldt echter niet voor leiderschap. Er zijn eigenlijk twee invalshoeken te benoemen, de behavioral-theorie en de trait-theorie. Bij de behavioral-theorie wordt geredeneerd vanuit het soort gedrag dat de leider vertoont, zijn stijl van leidinggeven. Hierbij worden een autocratische en een democratische stijl van leidinggeven onderscheiden. Bij de trait-theorie wordt het specifieke karakter van het individu benadrukt. Deze traits kenmerken het individu als een geboren leider, of juist niet natuurlijk. Deze theorieën zijn ook van toepassing op projectleiderschap. Daarbij wordt in de literatuur vooral de trait-theorie van toepassing geacht door de auteurs. Dit is logisch omdat de eigenschappen inderdaad herkenbaar zijn. Anderzijds heeft het er alles weg van dat dit kenmerken zij van iedere manager, in welk vakgebied dan ook. Daarnaast hebben verschillende onderzoeken op dit gebied niet kunnen aantonen dat er unieke persoonlijke kenmerken zijn die gelden voor een effectieve leider.


Met het benoemen van deze eigenschappen heeft men enkel en alleen de persoon beschreven die de managementfunctie aanvaardt en die de functie op een bepaalde wijze inkleurt. Daarmee heb je nog niet de onderscheidende componenten beschreven van de projectleidersfunctie. Het is lastig om een eenduidig profiel te schetsen voor de eisen die aan een projectleider worden gesteld. De benodigde kennis en vaardigheden worden sterk bepaald door de projectopdracht, de organisatie en haar omgeving. Toch zijn er enkele kwaliteiten op het gebied van projectleiderschap te onderscheiden:

● Procesmatige vaardigheden

● Leiderschapsvaardigheden

● Integrale bedrijfskundige kennis


In figuur 1 wordt aan de hand van een hersenpan de verschillen in de kwaliteiten tussen een projectleider nieuwe stijlen de traditionele manier aangegeven

PROCESMATIGE VAARDIGHEDEN

Bij de invoering van nieuwe producten, werkprocessen, informatiesystemen en de daaruit voortvloeiende veranderingen kunnen leiden tot grote weerstand binnen de organisatie. Hier ligt een belangrijke rol voor de projectleider. De projectleider begeleidt de organisatie in het veranderingsproces, zorgt voor een vermindering van de weerstand en weekt de mensen los uit de bestaande situatie. De projectleider heeft dan de rol van procesbegeleider (change agent). De projectleider moet daarvoor, om te beginnen, inzicht hebben in het menselijk gedrag tijdens het veranderingsproces. Zo kunnen acties ondernomen worden om de mensen te ondersteunen en te begeleiden tijdens het veranderingsproces. Het gaat daarbij om acties en gedragen die gericht zijn op het invoeren van een gewenste verandering met als doel de implementatierisico’s zoveel mogelijk te reduceren


LEIDERSCHAPSVAARDIGHEDEN

Het is belangrijk dat een projectleider over een aantal leiderschapsvaardigheden beschikt. Daarbij worden vier soorten leiderschapsvaardigheden onderscheiden: teamrolmanagement, situationeel leiderschap, contextmanagement en persoonlijk leiderschap. Deze worden nu besproken.


Teamrolmanagement

Bij een project zijn mensen betrokken van verschillende disciplines. Deze mensen hebben elk hun eigen belang, spreken ieder hun eigen taal, hebben een verschillend hiërarchisch niveau en werken normaal niet samen. Het welslagen van het project is voor een groot deel afhankelijk van de wijze waarop de projectgroep in staat is om als team samen te werken. De taak van de projectleider is dan ook niet alleen het tot stand brengen van een functionele relatie maar ook het creëren van een effectieve samenwerkingsvorm. Het onderzoek van Belbin (1984) toont aan dat succesvolle teams zich onderscheiden van minder succesvolle teams door een goede mix van teamrollen en een goede taakverdeling in het team. Dit is ook van toepassing op projectteams. Het bijeenbrengen van verschillende vakdisciplines alleen is dus niet voldoende. Er moet daarbij rekening gehouden worden met de teamrollen die de projectteamleden vervullen en de bijdrage die zijn aan de teamprestaties leveren. Met een team rol wordt gedoeld op de kenmerkende wijze waarop iemand zich gedraagt, een bijdrage levert aan het team en de wijze waarop iemand zich relationeel verhoudt tot anderen. De projectleider moet ervoor zorgen dat er een goed evenwicht ontstaat in de verschillende teamrollen.


Situationeel leiderschap

Bij veranderingsprojecten is er veelal sprake van een democratische stijl van leidinggeven. Deze stijl van leidinggeven hoeft echter niet de meest effectieve vorm te zijn. In bepaalde fasen van een project, bijvoorbeeld de implementatie, kan het effectiever zijn een directieve, autocratische stijl van leidinggeven te hanteren. De projectleider moet dus over beide vormen van leiderschap beschikken en in staat zijn tussen beide stijlen te ‘schakelen’.


Contextmanagement

De projectorganisatie staat niet op zichzelf. Het wordt steeds belangrijker om te kunnen inspelen op externe invloeden, zodat de projectvoortgang niet door onverwachte veranderingen wordt gefrustreerd. Het actief signaleren en hanteren van deze invloeden wordt contextmanagement genoemd en behoort tot de bagage van de projectleider nieuwe stijl. De projectleider moet een soort radarfunctie hebben waarmee de relaties tussen de omgeving en het project regelmatig worden afgetast. Zo kunnen problemen worden voorkomen en is het mogelijk vroegtijdig in te grijpen en het succes van het project beter te waarborgen.


Persoonlijk leiderschap

Naast de genoemde vaardigheden is een eigen stijl van leidinggeven van belang. Vanuit zijn of haar persoonlijkheid moet de projectleider zijn stijl van leidinggeven weten in te kleuren. Hiertoe behoren eigenschappen als helicopterdenker, overtuiger en dergelijke maar ook bepaalde persoonlijke bekwaamheden waardoor de projectleider in staat is zijn visie uit te dragen, empowerment in de praktijk te brengen en mensen te activeren en te motiveren. Deze moeilijk te omschrijven bekwaamheden scharen we onder persoonlijk leiderschap.

INTEGRALE BEDRIJFSKUNDIGE KENNIS

In tegenstelling tot de traditionele projectleider is de projectleider nieuwe stijl eerder generalist dan specialist. Het gaat hier niet in de vaktechnische invalshoek maar om een brede, integrale bedrijfskundige aanpak. Va een projectleider wordt verwacht dat deze alle aspecten in onderlinge samenhang – integraal – kan beoordelen. Deze integrale benadering is gericht op het managen van de aspecten informatie, automatisering, bedrijfsprocessen, (administratieve) organisatie en personeel in onderlinge samenhang, op zodanige wijze, dat de organisatie zich in de door hem gewenste richting begeeft. Een recente ontwikkeling in organisaties hierbij is het aanstellen van twee projectleiders, een technische projectleider die kennis inbrengt op het gebied van de techniek en een projectleider die garant staat voor de bedrijfskundige aanpak.


CONCLUSIES

Op het gebied van projectmanagement lijkt in de literatuur en praktijk de nadruk te liggen op één aspect: projectbeheersing. Dit is slechts één van de aspecten die een projectleider moet beheersen. De andere kwaliteiten liggen op het gebied van veranderingsmanagement en leiderschap. Vast staat dat projectleiderschap het succes van een project in hoge mate kan beïnvloeden. Het is dan ook nodig projectleiderschap te zien als een discipline apart, een vak waar specifieke vaardigheden en kennis voor nodig zijn. Veel organisaties gaan ervan uit dat de persoon, voordat deze leiding gaat geven aan een project, een grondige training moet ondergaan in projectbeheersingstechnieken. Het zou een goede zaak zijn wanneer ze ook aandacht zouden schenken aan de kwalificaties die nodig zijn om een integraal veranderingsproject in goede banen te leiden.

Volgende artikel: Column