Rewind: februari 2009

Projectondersteuning vanuit de organisatie

Project Management Office

Door: Jan Willem Donselaar (jw.donselaar@home.nl), zelfstandig interim projectmanager en Remco ter Winkel (remcoterwinkel@hotmail.com), manager PMO bij Achmea


Projecten lijken de juiste aanpak om een ontwikkeling in gang te zetten of een verandering te bewerkstelligen en toch voldoen de resultaten ervan vaak niet aan de verwachtingen. De behoefte aan meer controle op en ondersteuning van de tijdelijke projectorganisaties resulteerde rond 1995 in het ontstaan van het Project Management Office (PMO). Vooral in Angelsaksische landen ontstonden de eerste initiatieven voor een bureau of afdeling binnen de organisatie waar kennis en ervaring op het gebied van projecten bijeengebracht werden. Meer grip krijgen op projecten dus, door deze vanuit de organisatie waaraan ze een bijdrage moeten leveren, te ondersteunen en te controleren. Begonnen als plek voor ‘best practice’ is het project office uitgegroeid tot het PMO waarbinnen de nadruk ligt op support van de strategische doelen1 van een onderneming.

Het Project Management Office (PMO) is aan een onmiskenbare opmars bezig. Veel organisaties stellen een PMO in of overwegen dit te doen. De exacte redenen hiervoor zijn divers, maar in alle gevallen is er duidelijk sprake van de behoefte aan een betere beheersbaarheid van projecten. Dit kan niet alleen door projectmanagerstaken uit handen te nemen, maar vereist vooral ook het verzamelen, bewerken en analyseren van projectinformatie in relatie tot de strategische doelen van de organisatie.


Staffunctie

Het PMO wordt voornamelijk ingericht als staffunctie, hoewel hierin soms ook lijntaken belegd worden. Hoewel het vaak kleine afdelingen betreft, is de impact ervan op het succes van de organisatie groot. Het falen of slagen van de strategie van de organisatie kan afhangen van de aanwezigheid van een PMO, dat overzicht houdt over de uit te voeren projecten. Daarbij waakt het PMO over de verantwoorde besteding van het projectbudget en geeft het voortdurend inzicht in de lopende projectportfolio. Ook methoden voor projectmanagement kunnen eigenlijk niet succesvol worden geïntroduceerd zonder een PMO. Dit geldt in het bijzonder wanneer een organisatie meer projecten tegelijk heeft lopen. Op dat moment is uniformiteit in projectaanpak van cruciaal belang om inzicht in de projectportfolio te behouden en zo te kunnen beheersen.

Projectbeheersing

Projectbeheersing is een containerbegrip. Waar dit voor de één betekent dat over risico’s is nagedacht, is voor een ander pas sprake van projectbeheersing als de stuurgroep over alle relevante informatie beschikt om uit de voorgelegde scenario’s te kunnen kiezen. Over de vraag hoe je projecten het beste kan beheersen, wat daarvoor de belangrijkste factoren zijn, wordt verschillend gedacht en levert ook verschillende methoden op. Los daarvan kan echter vastgesteld worden dat formatie één van de pijlers is van projectbeheersing, net als onder meer kennis van de mechanismen en processen van projecten. In een beheerst project dient de informatievoorziening zich niet alleen te concentreren rond de geijkte statische aspecten als scope, geld, tijd en resultaat, maar ook van toepassing te zijn op dynamische aspecten als risico’s, omgevingsinvloeden, samenwerking en de bijdrage van het projectresultaat aan het doel van de organisatie.

In het vakgebied projectmanagement is sinds medio jaren negentig een verschuiving zichtbaar van het vasthouden aan afgedwongen planningen en budgetten gericht op projectresultaat naar het beheersen van processen met het oog op organisatiedoelen. De duivelsvierhoek planning-budget-tijd-scope wordt daarmee ondergeschikt aan het beheerst laten verlopen van wijzigingen. Deze verschuiving is gestoeld op de gedachte dat projecten het vehikel zijn voor organisatieverandering en niet zozeer voor het opleveren van bepaalde producten. Projecten die vooral gericht zijn op het opleveren van strakomlijnde producten zullen een meer procesmatig karakter krijgen en in de lijnactiviteiten van de organisatie opgenomen worden.

Neem het aanbieden van IT-services on-demand als voorbeeld. De draaiboeken hiervoor liggen klaar en er zijn al strikte Service Level Agreements en KPI’s voor afgesproken. Deze services kunnen echter alleen succesvol zijn als ze een hoge mate van bekendheid hebben bij zowel de leverancier als gebruiker. Dit past niet bij het karakter van projecten, waarvan het opleveren van unieke resultaten één van de kenmerken is; een ontdekkingsreis met elkaar aanvangen richting een doel dat kan verschuiven. Daarbij is niet meer het eindresultaat leidend, maar de beheerste gang van het project zelf, zodat de projectmanager en opdrachtgever controle houden en op ieder moment kunnen ingrijpen of het project kunnen stoppen. Het PMO is bij uitstek het vehikel om de voorwaarden voor die projectbeheersing in een organisatie aan te brengen.

Projectsucces

Onderzoek wijst uit dat veel organisaties worstelen met de beheersing van projecten en regelmatig lezen we over het mislukken van grote overheidsprojecten. Bekende voorbeelden zijn de grote vertraging en onenigheid tussen overheid en leveranciers bij het P3-project2, het stoppen van het WAI-project3 bij UWV en het afbreken van VIDI4 bij het Ministerie van VROM. Ook in het bedrijfsleven zijn er projecten die de krant halen. Ze kosten te veel of leveren niet op wat in eerste instantie beoogd was. Kan dat anders? Een project heeft immers een doorlooptijd en in die tijd kan er veel veranderen. Gebruikerswensen veranderen voortdurend, inkoopprijzen stijgen en ga zo maar door. Het antwoord is natuurlijk: Ja, het kan anders. We bedoelen hiermee Dat een project niet perse exact het van tevoren bedachte resultaat hoeft op te leveren, juist omdat er tijdens het project zoveel verandert en dit continu onderhevig is aan invloeden vanuit de omgeving. Een project waarin gedurende de looptijd ervan veranderingen en bijsturingen plaatsvinden, kan namelijk wel degelijk succesvol zijn als die veranderingen beheerst verlopen. Dit vereist een iets andere kijk op projectsucces.


De klassieke opvatting dat een project succesvol is wanneer deze binnen de afgesproken tijd en budget het afgesproken resultaat oplevert, komt uit de technische hoek waar deze goed toepasbaar is. Hier worden tastbare producten ontwikkeld waarvoor de benodigde middelen en uit te voeren werkzaamheden van tevoren goed in te schatten zijn, terwijl die werkzaamheden goed zijn af te schermen van invloeden uit de projectomgeving. In de loop der jaren is het aantal niet-technische projecten gericht op het veranderen van organisaties echter sterk toegenomen. Projecten die niet te isoleren zijn van hun omgeving (organisatie en maatschappij) en waarvan het resultaat niet het einddoel is, maar een bijdrage moet leveren aan de strategische doelen van de staande organisatie. Denk aan veranderprogramma’s voor reorganisaties. Meer technische en tastbare projectresultaten, zoals een ziekenhuis, staan bovendien bloot aan wijzigingen op grond van veranderende wet- en regelgeving én aan veranderende gebruikerseisen. Onze samenleving is daarnaast alleen maar dynamischer geworden, zodat de tijdsspanne die mensen kunnen overzien vaak niet verder reikt dan enkele maanden. Dit stelt andere eisen aan projecten en plaatst ze ook in een ander perspectief, waarin onbekendheden, onzekerheden en veranderingen een gegeven zijn. Duidelijkheid over onzekerheden is hierbij een belangrijke voorwaarde voor projectbeheersing.

Rechtvaardiging voor PMO

Het is voor veel organisaties elke keer weer moeilijk om bij de start van een project in te schatten welke middelen en inspanningen daarvoor nodig zijn of te bepalen welke afhankelijkheden er zijn met andere projecten. Het organisatiebreed invoeren van een projectmanagementmethode en bijbehorende tools blijkt hiervoor geen afdoende remedie. Ook een strak en doortimmerd projectplan geeft niet voldoende garantie. Als we dat weten, waarom belanden we dan zo vaak weer in diezelfde valkuil.

Het antwoord op deze vraag ligt besloten in het gegeven dat projecten eenmalige, dus tijdelijke, organisatievormen zijn voor het opleveren van unieke resultaten. Aan het einde van het project wordt er ‘decharge’ verleend en lost de projectorganisatie op; de projectmanager en zijn medewerkers gaan in nieuwe projecten aan de slag. Dit op zichzelf curieuze bedrijfsmodel wordt meestal gerechtvaardigd met het argument dat het op te leveren resultaat uniek van aard is.

Als projecten een middel zijn om veranderingen en innovaties te realiseren, dan is het gerechtvaardigd projecten als productiemiddel te beschouwen ten behoeve van een verandering. Productierobots van een productielijn in bijvoorbeeld een autofabriek worden na een eerste serie bijgesteld op grond van metingen bedoeld om kleine productiefoutjes te elimineren. Waarom doen we dat niet bij onze projecten Waarom leren we niet van wat er goed en fout ging in eerdere projecten? Wie fungeert als onderhoudsmonteur om de ‘productielijn projecten’ te tunen voor productie zonder haperingen en fouten?


Kenniscentrum

Hier vinden we een eerste rechtvaardiging voor het instellen van een PMO. Het PMO kan functioneren als kenniscentrum betreffende projecten en projectmanagement. Bijvoorbeeld door een historische databank met kwalitatieve en kwantitatieve projectgegevens aan te leggen, waarin onder meer van alle projecten de daadwerkelijk bestede inspanningen per projectresultaat is opgeslagen. Projectmanagers die een projectplan gaan schrijven, kunnen van deze historische databank gebruik maken om een indicatie te verkrijgen. Ook kunnen zij onschatbare informatie verwerven voor wat betreft de afhankelijkheden van projecten. Op basis van inzichten, verkregen dankzij de historische databank, kan het PMO checklists ontwikkelen voor de ‘intake’ van projecten. Met zo’n gestructureerde beoordeling wordt de kans op fouten in de projectplanning en -uitvoering verkleind. Toch is het PMO geen ‘auditafdeling’ die komt analyseren en verklaren waarom het fout ging. Een PMO is een volwaardig kenniscentrum dat projectmanagers (pro)actief steunt op elk gebied van projecten en projectmanagement.

Donselaar en Ter Winkel


“Door de kennis en ervaring die binnen een PMO worden opgebouwd over de eigen organisatie en de wijze van planning, uitvoering en monitoring van projecten, is een PMO het enige organisatieonderdeel dat informatie kan verschaffen over de status en voortgang van alle projecten.”

Transparantie

Een belangrijke business drive voor een PMO is de noodzaak te komen tot transparantie rond (verander-)programma’s.5 De impact van het niet realiseren van een programmadoelstelling kan desastreus zijn voor een organisatie. Zeker in een tijd waarin organisaties zich geconfronteerd zien met sterk veranderende marktomstandigheden zijn de projecten in een organisatie op zijn minst missiekritisch.


Op tal van andere terreinen hebben organisaties vaak een scala aan maatregelen over zich heen gekregen zoals TQM6, Six Sigma7, SOx8 en vele andere. Deze maatregelen die gericht zijn op verbetering, optimalisatie en controle van bedrijfsprocessen, en niet zozeer van projecten, dragen bij aan de transparantie van de organisatie, niet alleen intern, maar ook naar toezichthouders. Voor meer transparantie op het gebied van projecten is portfoliomanagement opgekomen. Deze methode richt zich op het integraal besturen van een portefeuille met meerdere projecten. Als een van de aandachtsgebieden van het PMO kan portfoliomanagement bijdragen aan helderheid over de vraag in hoeverre projecten bijdragen aan de strategische doelstellingen van een onderneming. Het bieden van transparantie, ook met instrumenten als project control, benefit management en risicomanagement, is een belangrijke taak van het PMO.


Geen verspilling meer

Projecten beginnen en eindigen in het PMO. Door de kennis en ervaring die binnen een PMO worden opgebouwd over de eigen organisatie en de wijze van planning, uitvoering en monitoring van projecten, is een PMO het enige organisatieonderdeel dat informatie kan verschaffen over de status en voortgang van alle projecten. Naarmate projecten omvangrijker, kostbaarder en complexer worden, neemt de behoefte aan goede informatie toe. Een PMO is het organisatieonderdeel dat tot doel heeft om inzicht te verschaffen in alle projecten. Door die informatie te relateren aan de (strategische) doelstellingen van de organisatie, kan het verspillen van middelen aan activiteiten die geen bijdrage leveren aan het realiseren van die (strategische) doelstellingen, voorkomen worden.

Een stuurgroep kan op voordracht van het PMO besluiten een project voortijdig stop te zetten (of te herstarten) indien niet meer aangetoond kan worden dat het beoogde projectresultaat opgeleverd gaat worden of zal bijdragen aan de realisatie van de (strategische) doelstellingen. Tevens kan een PMO op basis van kennis en ervaring uit vorige projecten adviseren inzake een adequate projectbesturing, de beste projectopzet en -inrichting en de keuze voor een projectmanager.


Informatie centraal

Een Project Management Office of projectbureau verzorgt de informatievoorziening rond projecten. Het verzamelen, aggregeren en analyseren van projectinformatie vormt de basis voor het verkrijgen van inzicht in en overzicht op de projecten van de organisatie. Hoe beter de informatie, des te beter zijn organisaties in staat hun projecten te controleren en te sturen en des te groter is de kans op projectsucces. PMO gaat over het waarom, waarmee en hoe van projecten, de opzet en de uitvoering ervan en niet over het leiding geven daaraan.


Sleutelvragen zijn: “Doen we de juiste projecten” en “Doen we de projecten juist”? PMO is daarmee gepositioneerd boven de projecten, maar kan ook binnen een project een rol spelen. De functie van het PMO betreft de vorm, de methode en de aanpak van zowel projecten afzonderlijk als van meerdere projecten in hun onderlinge samenhang. Een PMO verhoogt de professionaliteit van het projectmanagement in de organisatie.


Noten:

  1. Er zijn in de literatuur vele voorbeelden te vinden van beide benaderingen, zowel de strategische als de meer operationele ondersteuning van de projectmanager. Vergelijk Letavec, Kent Crawford.
  2. Shared service centre op gebied van HR.
  3. Wet Inkomen naar Arbeidsvermogen, de vervanger van de WAO.
  4. VROM Informatievoorziening Digitaal (VIDI).
  5. Een programma wordt gedefinieerd als een groep van gerelateerde projecten die op een gecoördineerde wijze worden bestuurd om voordelen en control te verkrijgen, wat door middel van een individuele aanpak per project niet mogelijk is (Gartner). Met programmamanagement kan een onderneming doelen, inspanningen en middelen samenhangend besturen en op elkaar afstemmen. programmamanagement is het proces van het tegelijkertijd management van meerdere onderling afhankelijke projecten en gaat daarmee veel verder dan projectmanagement.
  6. TQM is een bedrijfsfilosofie met als uitgangspunt dat alle activiteiten en processen van een organisatie gericht moeten zijn op het zo efficiënt mogelijk tevreden stellen van alle belanghebbenden bij die organisatie.
  7. Six Sigma is een op kwaliteit gerichte managementbenadering om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren.
  8. Sarbanes-Oxley (SOx) slaat op een Amerikaanse wet op het terrein van het bestuur van ondernemingen, met name op het gebied van verslaggeving c.q. boekhouding.

Volgende artikel: Column